Ke! 746 Inventarse mercados: el oceano azul

16 Ene Ke! 746 Inventarse mercados: el oceano azul

Acaba de aparecer el libro Blue Ocean Strategy ( http://www.amazon.com/exec/obidos/tg/detail/-/1591396190), de Chan Kim y Renée Mauborgne, profesores del Insead, en París. No he tenido ocasión aún de leerlo, pero sí que leí el correspondiente artículo “avance” en la Harvard Business Review de Octubre 2004, que voy a comentar aquí.

De hecho, la idea fuerza principal del libro ya la comentamos hace muchos meses, cuando introdujimos en Infonomía la idea de “dipolo” ( http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=536, http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=537). Se indicaba que en la mayoría de “industrias” (sectores) las empresas tienden a organizarse en “extremos” (polos), sin que nadie se atreva a cuestionarlos. Así, el fabricante de automóviles fabrica automóviles, el de furgonetas fabrica furgonetas, y el de motos fabrica motos. Nadie lo cuestiona hasta que alguien se plantea fabricar automóviles que también transporten cosas (monovolumen), automóviles que sean casi-motos (el Smart) o motos que sean casi-coches (la C1 de BMW).

Así está ocurriendo en muchos campos: alguien decide que en lugar de luchar por arañar las cuotas de mercado de la “competencia”, la oportunidad reside en “inventarse” un nuevo espacio de mercado, en el que no exista ni competencia. Un espacio “intersticial”, una “grieta”, en la que definir una nueva categoría. Un nuevo mercado al que, ahí está el problema, hay que “arrastrar” clientes de otros mercados. Porque aunque es cierto que uno tiene aquí la ventaja de que no hay competencia, también tiene que crear la base de clientes para este nuevo espacio.

En el artículo (y libro) citado, los autores dan muchos ejemplos de empresas que han creado nuevos espacios en lugar de luchar con la competencia.

A la estrategia tradicional de luchar en un mercado conocido, con las empresas que ya existen en él, y con el objetivo de arañar cuotas de mercado, los autores le dan el nombre de “red ocean strategy” (océano rojo). Advierten que esta estrategia tiene a convertir a los productos en meras commodities, en productos indiferenciados donde el único discriminante es el precio, y que, como consecuencia, no son capaces de generar suficientes márgenes. Más aún, dicen, en el momento actual en que la tecnología permite fabricar mejor y en más cantidad cualquier cosa, prácticamente en cualquier lugar del mundo. La tecnología tiende a comoditizar los productos, en masificarlos. Ya lo dijimos en su día: estamos en una economía del exceso, en donde hay de todo, en donde la oferta supera en mucho, y en casi todos los campos, a la demanda (ver http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=718).

Frente a esta estrategia tradicional, ellos proponen la “blue ocean strategy” (océano azul). Inventarse nuevos espacios, nuevos mercados, donde no haya competencia, y donde se pueda hacer percibir nuestra propuesta como un nuevo valor, y donde se impida, al menos temporalmente (todo monopolio es hoy temporal) la comoditización de nuestra propuesta.

Los autores dan algunos ejemplos interesantes. eBay inventó el concepto de subasta online entre individuos, dándole totalmente la vuelta al concepto tradicional de rastro y creando un mercado global enorme, donde no existía nada. Ford inventó el automóvil asequible, con su Ford T. IBM revolucionó la informáica, superando la idea de las grandes máquinas con su sistema 360. 

Apple hizo algo parecido creando un ordenador personal atractivo y fácil de usar (sus interfaces gráficas revolucionarias). Dell demostró que la venta directa de ordenadores tenía más sentido que la venta a través de tiendas. Y así un largo etcétera.

Según los autores, “blue oceans will remain the engine of growth”, o sea, que la creación de nuevos espacios de mercado es el motor de crecimiento. O lo que es lo mismo, sin innovación no hay crecimiento.

Una de las reflexiones interesantes que comentamos en su día al respecto de los dipolos es que los nuevos espacios intersticiales se definen frecuentemente a partir de procesos de hibridación. Se trata de combinar lo mejor de los extremos del dipolo. Por ejemplo, que es lo excelente de un automóvil (seguridad?) combinado con lo excelente de una moto (poder aparcar?). Ello implica que hay que saber hacer análisis de la esencia de los extremos de un dipolo, para poder definir brillantemente un espacio intermedio.

Los autores dan un ejemplo magnífico de “oceáno azul”. La reinvención por parte del Cirque du Soleil de una idea tan histórica como la del circo. En una era en la que los niños, tradicionales clientes del circo, prefieren jugar a la PlayStation que ir a ver las fieras en la jaula, el Cirque du Soleil pensó en dirigir su oferta a un enorme nuevo grupo de clientes: adultos, conocedores de otros espectáculos cuidados, como la ópera, que buscaran una “experiencia de entretenimiento sin precedentes” (an unprecedented entertainment experience”, y que, claro está, estuvieran dispuestos a pagar un “plus” por el espectáculo en cuestión, muy superior al precio tradicional (una commodity) del circo.

En su análisis de la esencia del circo, descubrieron que lo hace que un circo fuera un circo eran tres cosas: los payasos, las acrobacias y la carpa. Un circo sin esas tres cosas (y, en especial, sin la carpa) no era un circo. Reconsiderando estas tres “esencias” del circo, e hibridándolas con la “esencia” de la ópera, un argumento dirigido desde la partitura musical, el Cirque du Soleil ha conseguido definir una nueva categoría de espectáculo, un nuevo espacio de mercado, del que es “propietario” en exclusiva.

Una de las esencias…

¿Cuántos análisis parecidos, de búsqueda de esencias y su hibridación posterior, podríamos hacer con vuestros productos actuales?

Dos idea finales. La primera es que los autores advierten que en una economía son necesarias las dos estrategias, la de océano rojo y la de océano azul. Deben coexistir. El mercado precisa de sectores con fuerte competencia que generen commodities a bajo precio que satisfagan nuestras necesidades principales. Pero también precisa de inventores de mercado que seduzcan a los consumidores y nos proyecten al futuro.

La segunda es que muchas estrategias de océano azul buscan simultáneamente la diferenciación y el bajo coste, algo que los estándares de la estrategia desde Porter han definido maniqueamente como una dicotomía: o compites por bajos costes (ser eficiente) o por alto valor (ser diferente). Pues bien, en este texto se defiende que muchas estrategias de éxito “azules” se basan en aumentar la eficiencia siendo al mismo tiempo diferentes.

O sea, en reinventar el circo convirtiéndolo en un espectáculo memorable, pero a un precio que sea asequible a cientos de miles de personas, en todo el mundo.

Una última nota. Inventar mercados (“ser azules”) no se consigue simplemente imitando a la competencia. Así, la observación de la competencia, siendo imprescindible, no nos ayudará a definir los próximos cinco/diez años de nuestra empresa. Inventar requiere, lo hemos dicho otras veces, la combinación de ingeniería (saber de qué estamos hablando, conocer las esencias del negocio) e ingenuidad (ser capaz de preguntarse “por qué no?”, y de hibridar cosas aparentemente distantes).

Como siempre hemos dicho, los puentes entre ideas distantes nos permiten avanzar.

Alfons Cornella
Infonomia.com