Ke!645 – Un mito que cae: el poder de bloqueo de los efectos red

09 Oct Ke!645 – Un mito que cae: el poder de bloqueo de los efectos red

No gana el primero, gana el mejor. Parece, que los consumidores no esperan a que otros decidan para decidir ellos. Lo que les mueve no es la existencia de masas críticas que «den valor» a su elección. Lo que les hace elegir es que perciban claramente que lo nuevo que les proponen es realmente mejor. Así, gana no quien es primero, sino quien ofrece lo mejor (en términos de «valor percibido» por el cliente).

En fin, un mito, el del poder de bloqueo de los efectos red, que cae…

(Tiempo estimado de lectura: 8 minutos)

PARA PENSAR:

Una de las ventajas del estallido de la burbuja es que podemos revisar con humildad todo lo que se dijo antes que haya podido contribuir, precisamente, a que aquella apareciera.

Podemos celebrar, por tanto, la aparición de libros como Re-Thinking the network economy, de Stan Liebowitz (Amacom, 2002, http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0814406491/infonomia). Liebowitz es profesor es la University of Texas en Dallas ( http://www.utdallas.edu/~liebowit).

No he podido leer aún el texto (está agotado), pero el comentario que le dedica The Economist es tan interesante que no he podido resistirme a comentarlo directamente a partir de esa nota (adquirible en http://www.economist.com/displayStory.cfm?Story_ID=S%27%29H%20%29P1%5F%21%20%40%214%0A)

http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0814406491/infonomia

Al parecer, Liebowitz disecciona con erudición algunos tópicos de la era Internet: las supuestas ventajas de las tiendas digitales frente a las “tradicionales”, que los bajos costes de lo digital ayudan a generar más beneficios, que se pueda sostener una iniciativa en Internet sólo gracias a ingresos publicitarios. También pone en cuestión que hayamos entendido en toda su extensión los nuevos problemas que surgen en los campos de la propiedad intelectual y la gestión de derechos digitales. Hay un detalle del índice del libro en: http://www.amazon.com/exec/obidos/tg/detail/-/0814406491/ref=pm_dp_ln_b_2/002-8328689-3589642?v=glance&vi=contents

Pero, en particular, el artículo de The Economist citado pone énfasis en uno de los capítulos, el que “desmonta” la idea de la potencia de los efectos red en Internet.

Poner en duda la capacidad bloqueante de los “efectos red”

La idea de los efectos red es fundamental en la economía digital (como ilustraron brillantemente Varian y Shapiro en Information Rules, http://www.inforules.com).

Básicamente, la idea es que el “valor” de un producto aumenta conforme se incrementa su “popularidad”. Cuantas más personas lo usan, más “valor” tiene (o perciben) los usuarios. El ejemplo que siempre se da es el del teléfono o del fax: que una persona tenga un fax sirve de poco, cuando lo tienen cientos sirve más, y cuando lo tiene casi todo el mundo, tenerlo se convierte en una “obligación”.

El valor de la red telefónica es proporcional al cuadrado del número de usuarios… Al principio lo adquieren los pioneros, pero acaba convirtiéndose en una “obligación”

Como ya comentamos en el ke!636 ( http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=636), “se dice que el valor de una red se mide por la ley de Metcalfe: una red de n nodos “vale” n elevado a 2. Pero esto es si los nodos se conectan 1 a 1 (un miembro conecta con un miembro). En realidad el valor aumenta considerablemente más si las conexiones son n a n (cada uno con todos los demás, formando grupos de 2, 3, 4, y etc personas): en este caso el valor es 2 elevado a n.”

Hasta aquí de acuerdo.

Lo que ahora parece no tan claro es que una empresa pueda aprovecharse de esto para “bloquear” (lock-in) a sus clientes.

Hasta ahora, se pensaba que una empresa debía conseguir rápidamente una masa de clientes importantes para protegerse de la competencia. Se suponía que el “efecto red” que se conseguía gracias a la “popularidad” del producto/servicio de la empresa, o sea, la gran masa de usuarios que conseguía, imponía un freno al desarrollo de toda posible alternativa. La idea era que cualquier producto alternativo o sustitutivo no sería aceptado por los usuarios hasta que una “masa crítica” de usuarios lo utilizaran.

Hacerte grande rápido (la estrategia GFB: “get big fast”) se suponía que imponía una importante barrera de entrada a todo posible competidor.

La tremenda novedad del análisis de Liebowitz es que pone en duda que los efectos red generen poder de bloqueo. O sea, duda que el que no haya una masa crítica de usuarios ya utilizando un producto/servicio sea un impedimento para que esa oferta prospere en el mercado.

Para justificar su duda aporta “la segunda derivada” del concepto del “poder de bloqueo” (lock-in). Y esta precisión la consigue mostrando que, en realidad, hay dos tipos de bloqueo:

Bloqueo débil (o auto-incompatibilidad)
(weak lock-in, self-incompatibility)

Es el bloqueo que se produce cuando “el coste de cambiar a un nuevo producto implica un coste superior al propio coste de compra de aquel”.

El típico ejemplo lo encontramos en el bloqueo que experimentamos cuando nos frenamos antes de comprar (o usar) un nuevo producto/servicio porque tenemos que “aprender a usarlo”, o porque tenemos que “cambiar nuestras rutinas” (la forma en que nos hemos habituado a hacer las cosas).

Este tipo de bloqueo es cada vez más frecuente, y es la causa de que Microsoft consigue ser un “condensado de Bose-Einstein” en el mercado de los sistemas operativos, y cada vez más, en el de productos de ofimática (ver http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=640). Nadie cambia de procesador de texto, porque ha hecho un esfuerzo considerable en “aprenderse” el “estándar” Microsoft.

Otra situación es aquella en la que el producto nuevo es incompatible con nuestra propia “infraestructura”, o sea, con los productos que ya tenemos. Un ejemplo, en mi caso, sería el que me frenó en su día a adquirir el iMac de Apple: era incompatible, en principio, con muchos de los CDROMs de juegos de mis hijos…

El bloqueo débil se produce con mucha frecuencia. Cada día. De hecho, posiblemente una estrategia habitual de las empresas en algunos campos como en la electrónica de consumo consiste, justamente, en “seducirte” para que cambies de “plataforma”.

Lo hicieron en su momento con el paso del disco de vinilo al CD, y ahoras vemos como se está produciendo algo parecido en la sustitución gradual del video por el DVD. Puede que tuvieras un montón de discos de vinilo (hoy ya en el desván o vendidos a peso), o que ahora tengas un acopio de videos. Pero acabarás cambiando al nuevo estándar porque percibes que es “claramente mejor”.

La gente está dispuesta a cambiar si:

– la nueva propuesta presenta un valor que es “considerablemente mayor” que el del producto/servicio anterior. O sea cuando la comparación entre ambos haga que el consumidor perciba claramente un “salto de valor” (cuántico?, http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=601) que “merezca la pena”

– o si la nueva propuesta está ya a un precio tan asequible que merezca la pena el cambio (el DVD puede ser de mejor calidad, pero la gente no se cambiaría si el precio estuviera muy lejos de lo que hoy percibimos como “el precio normal” de ese tipo de aparato).

Bloqueo fuerte (o incompatibilidad externa)
(strong lock-in, external incompatibility)

Este bloqueo se presenta cuando el producto/servicio es incompatible con la elección de otras personas. O sea cuando nuestra elección no “conecta” con la infraestructura de los demás.

Un ejemplo histórico, de tipo geoestratégico, lo encontramos en la elección del ancho de vía español en el siglo XIX: mayor que el europeo. Elección realizada, dice la leyenda, justamente para evitar una invasión extranjera.

La red española de ferrocarriles:
A menor compatibilidad, menor peligro de invasiones

Pero, Liebowitz nos recuerda, hay muy pocos casos en la historia de este tipo de bloqueo. Más aun, él asevera que no hay “ningún” caso en absoluto.

O sea, que no hay ninguna instancia en la que la gente se frene al adoptar una nueva propuesta porque espere a que haya una “masa crítica” de usuarios que la empiecen a utilizar.

Así, desmonta los típicos ejemplos que se ponen en este caso: el teclado QWERTY y el estándar de vídeo VHS.

Se dice que la gente no cambia del teclado QWERTY a otro teclado por “la masa instalada” de teclados. Liebowitz nos dice que no es así: nadie ha demostrado, en realidad, que los otros teclados sean “significativamente mejores”.

Análogamente, se dice que el formato Beta era mucho mejor que el VHS, pero, en realidad, hay factores diferenciales del VHS de mucho más interés para el usuario que la potencial calidad de imagen, como, por ejemplo, la longitud de las cintas.

En ambos casos, “el producto sustitutivo no es mejor que el inicial”.

No gana el primero, gana el mejor

Parece, pues, que los consumidores no esperan a que otros decidan para decidir ellos. Lo que les mueve no es la existencia de masas críticas que “den valor” a su elección. Lo que les hace elegir es que perciban claramente que lo nuevo que les proponen es realmente mejor.

O sea, como acaba concluyendo el artículo en The Economist, “la calidad es lo que importa”: “si un nuevo producto ofrece un claro margen de mejora sobre otro [anterior], los consumidores no sólo toman la iniciativa de adquirirlo, sino que esperan que los demás hagan lo mismo”.

Alguien tiene que iniciar la colmena,
no podemos esperar a que haya miles de “usuarios” desde el primer día…

En términos de teoría de complejidad, se me ocurre que lo que acontece es que emerge un orden espontáneamente como consecuencia de que los individuos perciben un valor que les conviene, a nivel personal.

El resultado es un nuevo mercado para el producto.

Así, gana no quien es primero, sino quien ofrece lo mejor (en términos de “valor percibido” por el cliente).

El caracol ya puede ganar, si lo que ofrece vale la pena…

Conservar clientes más que generar nuevos

Es curioso que esta lectura ha coincidido en el tiempo con otra, en el Business Week de esta semana (14/10/02, http://www.businessweek.com/magazine/content/02_41/b3803066.htm) que trata sobre la re-estrategia de AOL.

La idea es simple: algunos expertos estiman que AOL está perdiendo cada mes un 7 u 8% de sus clientes frente a competidores, como Microsoft MSN, que ofrecen una mejor alternativa de conexión de alto ancho de banda (la mayoría de conexiones de AOL siguen siendo vía telefónica, dial-up).

AOL Is Relearning Its ABCs
With advertisers scarce, the focus is on retaining subscribers

Ante la estrategia “antigua” de AOL, “conseguir cuantos más clientes mejor, cuanto más rápido mejor, a cualquier coste”, los nuevos responsables del diseño del futuro de la empresa está apostando ahora por centrarse en “retener a los clientes actuales”.

O sea, bye-bye a la época de acumulación de masa crítica, fuera como fuera, para conseguir el bloqueo vía efectos red.

La estrategia de retención, más “tradicional”, pasa, como no, por ofrecer servicios de mayor calidad, de mayor “valor percibido”.

Ya sea en forma de “radio digital”, o de “contenidos más inteligentes” (smart contents) (léase “sistema de formación permanente”, como ya estamos haciendo en nuestra propuesta de InfonomiaPlus, desde hace meses.

Lo mismo ocurrirá, creo, con los servicios telefónicos de nueva generación. La gente no esperará a que haya masas conectadas para enviarse fotos, sino que muchos se apuntarán a la moda porque ello les aporta valor.

En fin, un mito, el del poder de bloqueo de los efectos red, que cae…

En el próximo mensaje trataremos de la caída de otros dos mitos: la bondad de las fusiones de empresas, y la eficacia de los superCEOs…