Ke!644 – Management: la estrategia y la innovación, revisitadas

02 Oct Ke!644 – Management: la estrategia y la innovación, revisitadas

El modelo de negocio de Wal*Mart es idéntico al de otros centros comerciales: una gran variedad de oferta a buenos precios. Pero su estrategia ha sido históricamente única: «poner tiendas en pueblos o ciudades en las que otras cadenas no se instalarían.

Frente a la integración de la cadena de valor como única alternativa del management, en la que una empresa buscaba «reducir sus costes de transacción» con sus proveedores simplemente comprándolos; «la fabricación se convierte en periférica», lo importante no es quién lo hace, sino cuál es la idea, qué valor aporta, y cómo se vende a quién lo valora..

Hay que ser muy buen gestor, y tener buena visión del negocio para sacrificar el corto plazo, por el beneficio a largo plazo…

PARA PENSAR:

(Tiempo estimado de lectura: 10 minutos)

En el número anterior empezamos el comentario sobre el texto What Management is, de Joan Magretta, que vamos a completar en el presente mensaje.

Estrategia

Si un concepto de management ha sido «revalorizado» tras la «era punto com» ese ha sido el de «estrategia». De hecho, uno de los artículos de gestión más notables, y posiblemente más leídos, de los últimos años haya sido el titulado «Strategy and Internet» de Porter en la Harvard Business Review de marzo de 2001 ( http://www.hbsp.harvard.edu/hbsp/prod_detail.asp?6358), que ya comentó con eficacia Marcel Planellas, nuestro experto en gestión y creación de empresas en su revista en Infonomía ( http://www.instituteofnext.com/tematiques/index.asp?idm=1&idrev=19&num=16, http://www.instituteofnext.com/tematiques/index.asp?idm=1&idrev=19&num=17).

En este artículo, Porter señalaba que la «estrategia» tiene más sentido que nunca, porque éste era un mundo donde la competencia tendía a crecer más que a disminuir. Porque el objetivo final de una estrategia es conseguir ser «diferente» de los demás. Crear valor para los agentes, en especial para los clientes, de manera que nuestra oferta sea mejor y, a ser posible, única.

Magretta da un ejemplo muy ilustrativo de la diferencia entre el modelo de negocio y la estrategia. El modelo de negocio de Wal*Mart es idéntico al de otros centros comerciales: una gran variedad de oferta a buenos precios. Pero su estrategia ha sido históricamente única: «poner tiendas en pueblos o ciudades en las que otras cadenas no se instalarían». (Véase la historia del fundador, Sam Walton, en http://www.liquidmarkets.com/?name=bb&t=22)

Otro ejemplo ilustrativo más cercano es el de Zara ( http://www.zara.es). Una marca de ropa, unas tiendas de ropa, un «category killer» que define un segmento muy concreto, y lo hace tan bien que «se queda con él». Pero lo realmente significativo, lo diferente, es su aproximación al mercado: ausencia casi total de publicidad en los medios frente a la selección de los mejores lugares físicos en los que estar en las ciudades, de manera que la gente se tropiece con sus tiendas cuando pasea por «el centro».

Otro ejemplo muy distinto “fue” el de Napster, que propuso una forma distinta de concebir la relación de un individuo con la música y con otros individuos. El “daño” causado a la industria fue considerable, como sabemos, en especial porque “redefinió” las reglas del juego. Pero, y esta es la novedad, de ejemplos como éste hemos aprendido que lo importante no es “ser diferente” o “único”, sino serlo y además “vivir para contarlo”, o sea, hacer de ello un negocio “sostenible”.

Napster no lo consiguió, pero inició una nueva “categoría” en la que otros lo van a intentar (KaZaA, Audiogalaxy, Morpheus), aunque para su supervivencia va a ser crítico que desarrollen un modelo de negocio viable, sostenible.

Desde este punto de vista, la idea que fundamenta la estrategia es simple. Si el «beneficio» para la empresa se deriva de que los «ingresos» sean mayores que los «costes», hay dos formas básicas de conseguir que haya beneficio: reduciendo los costes, o aumentando los precios. En el primer caso hablamos de estrategias de «liderazgo de costes» (por ejemplo, Wal*Mart con su «Every Day Low Prices») y, en el segundo», de «diferenciación» del producto o servicio (que el cliente esté dispuesto a pagar más porque encuentra en él un «valor» diferencial respecto a los de la competencia).

¿Cómo ha pasado el vino del Priorat de ser vino de bodega, a granel, a ser un lujo muy apreciado? ¿Cómo ha conseguido «diferenciarse» de los demás? Véase http://www.instituteofnext.com/mejorespracticas/masdoix.asp

A nivel macro, aparecen ahora oportunidades impensadas hace poco a las que algunos van a responder de manera estratégica. En concreto, algunas multinacionales han descubierto el enorme potencial de los países en desarrollo como fuentes de consumidores ávidos (aunque yo no tenga que estar necesariamente de acuerdo ni con su planteamiento ni con la forma en qué consideran a esa parte del mundo como mero objetivo comercial). Prahalad lo explica en un reciente artículo en la Harvard Business Review ( http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b01/en/common/item_detail.jhtml; jsessionid=34J3TYQIDATP0CTEQENR5VQKMSARUIPS?id=R0209C).

No es extraño, en este sentido, que aparezcan de golpe mercados inmensos, como el del pequeño electrodoméstico en China o India. Oportunidad a la que algunos han respondido de manera muy creativa, innovadora, como Motorola, Philips, o Sony. Estos están desarrollando una línea de productos “de cuerda”, pensados para zonas del planeta en las que es más fácil tener cobertura radioeléctrica que encontrar un enchufe.

La radio de cuerda AE1000 de Philips

Los productos energéticamente autosuficientes de FreePlay ( http://www.freeplay.net)

En una línea parecida, las multinacionales de la cosmética se han dado cuenta de la oportunidad que representa vender en Asia los mismos productos que en Occidente, pero en menores cantidades, en envases pequeños, por un precio más que asequible, de unos centavos de dólar.

Pero, lo que a mi me ha parecido más interesante en esta parte concreta del libro de Magretta es como ha «actualizado» las ideas tradicionales del management al incorporar lo que hemos aprendido en esta «economía del conocimiento».

Así, su aportación queda bien reflejada cuando nos dice que «en la economía industrial, las barreras a la competencia perfecta (que aparece cuando no hay diferencia significativa entre los productos) se conseguían mediante medios físicos (el cable de teléfono que llegaba a tu casa era de un solo operador, o para fabricar determinado producto se precisaba una enorme instalación industrial). En la economía de la información, las barreras son de orden más intangible, y aparecen en forma de propiedad intelectual o know-how».

Creo que «repensar» el significado de la estrategia en la supervivencia de la empresa es fundamental en una época de competencia global. Y que hay que aprender mucho de cómo la tecnología puede ayudar a convertir la información en conocimiento diferencial en la organización.

En ese sentido, explotar inteligentemente la información en las organizaciones es estratégico.

Organización

Lo que más me ha interesado en este capítulo es como Magretta «incorpora» al discurso del management la idea de la «empresa en red» que hemos ido presentando aquí en anteriores mensajes.

La idea es que, frente la integración de la cadena de valor, utilizada como única alternativa en una «era anterior» del management, en la que una empresa buscaba «reducir sus costes de transacción» con sus proveedores simplemente comprándolos, Magretta reconoce que la tecnología hace ahora posible también que una empresa se centre en lo que hace mejor (o sea, en lo que puede definir una estrategia diferencial en su oferta de valor al público escogido) «confiando» en una «constelación» de partners para obtener los “componentes” que le sean precisos para convertir sus ideas en productos y servicios reales.

Así, el «outsourcing» se va convirtiendo en «corpus teórico» del management. Algo que quizás no podían imaginar en Toyota cuando se lo inventaron, en forma de Just-in-Time, simplemente porque entonces no tenían más opción de competencia frente a empresas más grandes.

La frase crítica es aquí «la fabricación se convierte en periférica», o sea, lo importante no es quién lo hace, sino cuál es la idea, qué valor aporta, y cómo se vende a quién lo valora. Magretta nos recuerda que «muchas empresas ya no fabrican los productos que llevan su marca». Recordemos lo que en Infonomia.com hemos dicho en otros mensaje, como aquel en que reflexionábamos cómo había sido posible que una empresa «de software», Microsoft, lanzara al mercado un producto «de hardware, la XBox (básicamente, porque lo ha fabricado ella, sino un especialista en fabricación virtual, Flextronics). Véanse http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=605, o http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=642).

Pero, ¿quién fabrica la xBox?

A decir verdad, Magretta también señala que hay sectores en los que la integración de la cadena sigue teniendo sentido, y en donde para competir hay que ser muy «grande».

Pero lo importante es que hoy ya no es «imprescindible» hacerlo todo, sino que en muchos casos hay alternativas, y que, en consecuencia, el tipo y la dimensión de organización que necesitas no es inamovible, sino que se trata de funciones más bien flexibles.

Métricas

No voy a extenderme en este punto, pero si diré que hoy no es posible gestionar una organización si el directivo no dispone de manera de medir las variables críticas de la organización. Obviamente, hay variables estándar que son bien conocidas, pero, de manera creciente, cada organización debe identificar las que mejor se ajustan a la medida del grado de cumplimiento de la estrategia, y de los objetivos, de la organización.

Innovación

En línea con lo que hemos dicho aquí en otras ocasiones ( http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=609), Magretta señala que, de manera creciente, la gestión empresarial tendrá que poner más énfasis en la innovación, en la apuesta por el futuro: «increasingly, good management must be entrepreneurial».

Esto está claro. Lo difícil no es saberlo ni decirlo, sino ser capaz de «invertir en el futuro» exponiendo con ello los «resultados del presente». Hay que ser muy buen gestor, y tener buena visión del negocio para sacrificar el corto plazo (por el que ahora te acostumbran a medir) por el beneficio a largo plazo.

 

 

 

 

 

 

El lema de 3M, que corporativamente persigue que cada una de sus divisiones generen el 30% de sus ventas gracias a productos o servicios introducidos en el mercado hace sólo cuatro años.

Las empresas tienen muchos obstáculos para innovar, aunque el discurso actual parezca favorecer (valorar positivamente) una empresa innovadora frente a una más conservadora. Pero la realidad es que conforme más se «colonizan» los mercados, o sea, cuanto más se conocen y se sabe como «extraerles» dinero, más se «burocratiza» la empresa y menos oxígeno se reserva para innovar, para buscar nuevos espacios para explorar. El éxito de la «colonización» impide frecuentemente «explorar» nuevos mercados.

Por suerte, existen siempre locos en el «espacio blanco» ( http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=575).

La apuesta: «una confianza radical en la promesa del mañana». Algo que hoy sólo los «amantes del futuro» (dinamistas) entienden, y que los «enemigos del futuro» aborrecen ( http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=452).

La innovación es consubstancial al management. Como nos decía Drucker: «un emprendedor que no aprenda a gestionar su empresa no durará mucho, como no lo hará un gestor de empresa que no aprenda a innovar».

Focalización

Una vez que uno tiene un producto que genere valor para alguien, que se haya diseñado cómo se generará un flujo de ingresos (modelo de negocio), que se haya diseñado una estrategia para diferenciarse de los competidores, y se disponga de la organización adecuada (concentrada o distribuida, mediante outsourcing), hay que focalizarse en aquella parte del mercado que nos aporte mejores resultados.

Magretta nos recuerda aquí la importancia de la ley de Paretto en los negocios: una parte de los clientes generan la mayor parte de los ingresos. Descubrir quienes son es crítico. reconocer que «no todos los clientes tienes el mismo valor» es un eslabón fundamental en el camino al éxito de la idea empresarial.

El segundo componente de la focalización, tras identificar a los «mejores» clientes, consiste en adoptar organizativamente una actitud de «mejora continua»: hacer lo que los mejores clientes nos piden, y hacerlo «cada vez mejor».

Las personas

Para terminar, Magretta no recuerda que el management trata, en el fondo, de «transformar las contribuciones especializadas de los individuos en los resultados colectivos de la organización».

Entender que las organizaciones son «máquinas económicas» pero también «sistemas sociales» es, quizás, uno de las evidencias más relevantes «descubiertas» en las últimas décadas.

A la gente no le gusta, por lo general, «ser mandada» por nadie. Por tanto, frente a un modelo de management autoritario, ya en fase de decadencia, el nuevo modelo propone que el manager cree las condiciones, los valores, en los que las personas de la organización puedan «crecer», contribuyendo al mismo tiempo a la supervivencia, y, si es el caso, el crecimiento de la organización.

La «gestión» de esta tensión entre el «individuo» y la «organización» es la tarea fundamental del gestor.