Ke!643 – Management: volver a los orígenes

25 Sep Ke!643 – Management: volver a los orígenes

La clave de la necesidad del management como disciplina es que muchas de las necesidades del ser humano moderno no pueden ser satisfechas por iniciativas de individuos. El management consiste en manejar una serie de recursos para transformarlos en valor para una serie de agentes intervinientes, desde los clientes que pagan por ello, los trabajadores que invierten su tiempo, hasta los accionistas que comparten el riesgo. Se trata pues de un «instrumento» para convertir recursos en resultados. El management tiene por objetivo convertir la complejidad y la especialización en resultados (performance).

PARA PENSAR:

(Tiempo estimado de lectura: 9 minutos)

Tengo un amigo que hace unas semanas me comentó que tenía un problema grave: ya no había nada de lo que leía que consiguiera interesarle. He dicho grave cuando quizás debería haber evitado el adjetivo, porque otros considerarían este hecho algo normal en los tiempos que corren, algo que ellos mismos están experimentando.

A mi sin embargo me parece grave, muy grave. Aunque solo sea porque no es esta mi experiencia en estos momentos. La verdad es que no paran de aparecer libros y artículos que me interesan, que me dicen cosas nuevas, que me hacen despertar ideas. Aunque, claro está, no se encuentran, normalmente, en las fuentes «tradicionales». Hay que buscar en nuevos ríos de pensamiento. Encontrarlos es nuestra función, y contároslo es nuestra razón de ser.

Una de las maravillas que he encontrado recientemente es un librito exquisito: What management is, de Joan Magretta ( http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0743203186/infonomia). La autora fue durante los 90 editora de los artículos sobre estrategia en la Harvard Business Review. Su trabajo le permitió leer, y editar (trabajo aún más interesante para aprender) algunos de los artículos más relevantes sobre estrategia empresarial. Su esfuerzo en este texto ha consistido en «volver a los orígenes», evitar las modas, revisar los cimientos, y explicar de manera sucinta y clara en qué consiste la «gestión de las organizaciones» (el management).

Frente a libros de gestión que intentan poner de moda un nuevo concepto, por lo general frágil, este libro es de los de «back to basics», vuelta al principio, y es muy recomendable tanto para quien no tiene ni idea de lo que es el management, como para quien, después de años de hacer de gestor, directivo o empresario, tiene que «repasar sus apuntes».

Sigue, sin duda, lo que los medios de prestigio han iniciado durante este año de reflexión. Véase, por ejemplo, el dossier sobre Back to Basics de The Economist, de Marzo de 2002.

El libro es sensacional, y, en cierta manera, pone al día el libro fundacional de Peter Drucker de 1954, The Practice of Management ( http://www.amazon.com/exec/obidos/tg/detail/-/0887306136/infonomia).

Qué es el management?

Magretta empieza por dejar claro de qué estamos hablando. El management es un disciplina basada en la acumulación de «ideas y prácticas» que hacen que «una organización funcione». El management consiste en manejar una serie de recursos para transformarlos en valor para una serie de agentes, entre ellos los clientes. Se trata pues de un «instrumento» para convertir recursos en resultados. El management tiene por objetivo convertir la complejidad y la especialización en resultados (performance).

La clave de la necesidad del management como disciplina es que muchas de las necesidades del ser humano moderno no pueden ser satisfechas por iniciativas de individuos que actuan independientemente.

Pensemos, por ejemplo, en la llegada del agua a nuestros grifos, o al funcionamiento permanente de vuestro correo electrónico. La mayoría de productos y servicios que consumimos son el resultado de una «organización», de un conjunto de recursos orientados a conseguir un objetivo, unos resultados. Además, para que la organización permanezca en el tiempo debe generar valor para los distintos intervinientes, desde el cliente que paga por ello, hasta los trabajadores que invierten su tiempo, hasta los accionistas que comparten el riesgo.

Una nota importante. Durante los últimos años se ha dicho (también nosotros lo hemos hecho) que el incremento de la productividad en los Estados Unidos desde 1995, la señal más visible de la «nueva economía», era consecuencia de la aplicación (masiva) de tecnologías de la información. Pues bien, Magretta nos recuerda que quizás haya sido tanto o más importante las innovaciones en gestión que se han puesto en práctica durante estos años.

En esta línea, hay que recordar que McKinsey ya señaló hace unos meses que tan importante habían sido las innovaciones en gestión desarrolladas por Wal*Mart como las derivadas de los nuevos usos de las tecnologías de la información ( http://www.mckinseyquarterly.com/article_abstract.asp?ar=1152&L2=20&L3=75).

Yo aún diría más (parafraseando a los hermanos Dupond y Dupont), mi opinión es que el incremento de la productividad se debe a la conjunción («multiplicación») de tres factores: innovación en procesos de gestión (por ejemplo, aumento del outsourcing), intensividad en el uso de tecnologías de la información, y mayor inteligencia en el uso de la información disponible en el «entorno» de la organización (lo interno y lo externo) para transformarla en conocimiento diferencial.

Esta reflexión me ha hecho pensar en un esquema que diseñé hace diez años para la camiseta de mi promoción en Syracuse ( http://www.ist.syr.edu). En ella intenté sintetizar el currículum que creía necesario para los próximos años: una mezcla de tecnología, gestión y estudios de información. O sea que aquí también “vuelta a los orígenes”.

La consecuencia de ello es que para formar a los directivos del futuro (los que están en las escuelas de negocios hoy; aviso para navegantes…) se debe definir un nuevo «trivium» educativo (una tríada de disciplinas básicas): cultura de gestión (cómo dirigir una organización), cultura informática (cómo explotar las posibilidades de las tecnologías de la información), y cultura informacional (cómo extraer valor de la información disponible).

El libro que hoy comentamos es un excelente «premier» sobre la primera cuestión.

Los capítulos del texto cubren los componentes que han ido constituyendo el corpus teórico del management moderno (diseño, marketing , estrategia, etc). En los próximos mensajes me propongo «cruzar» estos capítulos con lo que estamos viendo en la innovación de productos o servicios. Así, por ejemplo, veremos como distintas empresas del mundo están intentando «redifinir el valor» en ámbitos de productos o servicios muy maduros, o como otras utilizan las tecnologías como nuevas palancas estratégicas de diferenciación.

Como guía de lo que viene en próximos mensajes damos, pues, un resumen de lo que trata el libro (empezamos aquí y seguiremos en el próximo mensaje).

Creación de valor

Toda empresa se inicia con una «propuesta de valor» (un término claro, que se puso de moda en la era de Internet, y que Magretta no se atreve a utilizar). Se trata de «algo» en forma de producto o servicio que viene a satisfacer una necesidad de alguien, que le da valor, que está, por lo general, dispuesto a pagar por ello (en la forma que sea). El concepto crítico es aquí «satisfacer», porque quien dice si algo tiene valor es el cliente, y nadie más (el test ácido de una oferta es si hay alguien que está dispuesto a pagar por ello).

En la historia del management ha habido dos grandes «movimientos» en esta cuestión. El que veía que el valor se derivaba de la eficiencia en la producción (manufacturing mindset, hacer el producto más rápido, a menor coste), propio de épocas en las que había más demanda que oferta, y el que centraba en valor en la satisfacción de las necesidades del cliente (marketing mindset, hay que «entender» qué quiere el cliente, qué necesita, en qué forma hay que servirle para que asigne valor a nuestra oferta), propio de la época actual en donde el cliente está inundado por el exceso de todo.

En la «época» del manufacturing mindset, la palabra clave era «eficiencia», hacer mejor lo que hacemos (doing things right), mientras que en la del marketing mindset, la palabra es «eficacia», hacer las cosas que hay que hacer (doing the right things).

Una de las consecuencias de la impronta del «marketing» en el management fue la aparición del concepto de «cadena de valor», entendida como la sucesión de actividades que, partiendo de unas materias primas (en la forma que sean, física o intelectual) iban «añadiendo valor» hacia el resultado final, que adquiere el cliente.

La palabra valor, pues, es consustancial al management moderno. Por un lado, porque la obsesión por generar valor para el cliente (ponerlo en el centro de la discusión de la organización) rige hoy los objetivos de sostenibilidad de las organizaciones en un entorno competitivo muy complejo, y, segundo, porque las relaciones entre las empresas se basan cada vez más en configuraciones en forma de red que permiten a cada uno concentrarse en generar el valor que mejor sabe generar (véanse nuestros dos mensajes anteriores, http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=642, http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=641).

Modelos de negocio

Otro término que se puso de moda hace unos años, que ha perdido su prestigio pero que, esta vez si, Magretta nos recuerda que es fundamental, es el modelo de negocio. Que algunos hayan abusado del concepto no quiere decir que no es cierto que toda organización tiene que «diseñar» una forma de ganarse la vida.

Un modelo de negocio, nos dice Magretta, es «un conjunto de presuposiciones sobre como una organización va a funcionar creando valor para todos los agentes implicados, y no sólo para sus clientes».

Nos recuerda, de manera despierta, como no es una casualidad que el concepto empezara a usarse con el surgimiento de las «hojas de cálculo», donde puedes ir haciendo pruebas sobre los resultados a futuro. Las hojas de cálculo son «maquetas de empresa» que te permiten ver si tiene sentido lo que pretendes hacer, cuando tiempo necesitas para conseguirlo, qué recursos van a ser necesarios, etc. Es, pues, un magnífico instrumento para hacer simulaciones del tipo «si-entonces».

Magretta nos recuerda que «un modelo de negocio es una historia sobre como funciona la organización». La idea es clara, y también permite entender cómo algunos abusaron del significado de «contar historias» a la hora de buscar socios para sus proyectos.

También nos recuerda que «detrás de cada organización con éxito hay un modelo de negocio que fue, en su momento, revolucionario». Que representó, pues, un «salto cuántico» (quantum leap), como ya dije en su momento, en el mensaje fundacional del ke! ( http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=601).

Un modelo de negocio nuevo implica alguna innovación en la forma de «hacer» o de vender un «producto». Aporta algún valor nuevo al segmento de clientes que quiere satisfacer, y siempre (eso si que lo hemos aprendido), ese «valor» debe estar situado en la mente del cliente de forma que podamos aplicar un «precio» por encima de los «costes».

En su momento, los Travelers Checks de American Express fueron una innovación de servicio muy considerable (podías viajar sin dinero físico, con menor riesgo), pero el modelo de negocio de verdad apareció cuando se dieron cuenta de que entre que el cliente compraba el talonario de travelers y una tienda acudía a Amex para cobrar sus talones, pasaba un tiempo durante el que Amex disponía del dinero «de verdad», con lo que ello representa (el concepto de float, del que hacen buen uso los bancos…).

En muchas ocasiones, la determinación de un modelo de negocio viable no es simultáneo a la definición del nuevo producto/servicio. Para eBay, el «producto» ha resultado ser crear la plataforma donde mucha gente se encuentra para comprar y vender sus cosas, pero el modelo se fundamenta en el 20% (à la Pareto) de coleccionistas que hacen un uso intensivo, muy frecuente, del sistema.

Hay un artículo de Magretta sobre el tema de los modelos de negocio en la Harvard de mayor de 2002 (comprable en http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/common/item_detail.jhtml;jsessionid= WHCIYW32OFKG4CTEQENB5VQKMSARWIPS?id=9985).

Seguiremos con los temas de estrategia, organización e innovación en el próximo mensaje.