Ke!642 – Empresas en red externa: ni jerarquías ni mercados

18 Sep Ke!642 – Empresas en red externa: ni jerarquías ni mercados

La evolución de las empresas actuales, de base jerárquica, a la empresa del futuro, probablemente de base reticular, se empieza a ver en dos ámbitos distintos: las relaciones internas entre los componentes de la empresa, y las relaciones entre la empresa y los agentes exteriores (proveedores, clientes, etc).

Frente a una estructura jerárquica algunos estudiosos proponen una estructura en red, donde la información fluya más ágilmente, donde la «responsabilidad» en el uso inteligente de la información disponible esté distribuida. El problema no es la disponibilidad de la tecnología, sino la creación de una cultura en la organización que sepa utilizar, y apreciar el funcionamiento en red.

(Tiempo estimado de lectura: 6 minutos)

PARA PENSAR:

En el mensaje anterior tratamos de la transformación de una empresa jerárquica en una empresa reticular, en cuanto a las relaciones internas entre sus componentes. Y vimos como se iba pasando de esquemas arborescentes a esquemas en red.

Pero, no sé exactamente por qué, parece que lo que llama más la atención es la transformación de las relaciones externas de las empresas hacia esquemas en red. La observación y el análisis de empresas que mantienen una relación con su «entorno» (proveedores, distribuidores, clientes, etc) más «intensa» de lo que conocemos habitualmente, está llamando la atención de los expertos (tanto en el campo de la gestión de empresas, como en el del estudio de la sociedad de la información).

Manuel Castells ( http://www.instituteofnext.com/grandes/grandes.asp?id=5777) dedica un capítulo de su magnífico texto La Galaxia Internet ( http://libros.elcorteingles.es/producto/libro_descripcion.asp?CODIISBN=8401341574) a la cuestión del impacto de la Red en los negocios, y trata con detalle de qué entendemos por una «empresa en red».

Castells entiende por «empresa en red», «la forma organizativa construida en torno a un proyecto de negocio que resulta de la cooperación entre diferentes componentes de diversas empresas, operando en red entre ellas durante la duración de un determinado proyecto de negocio, y reconfigurando sus redes para llevar a cabo cada proyecto» (página 84).

O sea, de trata de una cooperación temporal orientada a la consecución de un proyecto concreto, para el que partes de distintas empresas (equipos especializados, o departamentos específicos) se ponen de acuerdo y trabajan en red.

Castells pronostica que las conexiones externas entre empresas (esta «empresa en red») adquirirán la misma importancia que las internas. Y entre los factores que lo estimularán hay que citar la reducción de los ciclos de vida de los productos (lo que ayer vendía, hoy ya no), una demanda cambiante de los consumidores (lo que ayer gustaba, hoy ya no), factores ambos que exigirán un mayor nivel de innovación.

Es como si la «división del trabajo» que Adam Smith «descubrió», tuviera que extenderse ahora a las organizaciones: un proyecto exige de la colaboración de piezas distintas que aportan un conocimiento específico, que las otras no tienen. Y puesto que la presión de tiempo (marcada por el cambio de interés en los mercados por los productos y servicios) obliga a un nivel superior, constante, de innovación, ya no podemos esperar a que ese know-how se desarrolle en nuestra propia empresa, sino que hay que ir a buscarlo allí donde esté.

Barabási (véase http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=640) señala que «puesto que la investigación, la innovación, el desarrollo de productos, y el marketing se vuelven cada vez más especializados y separados el uno del otro, estamos convergiendo hacia una economía en red en la que las alianzas estratégicas y los acuerdos de colaboración -partnerships- se convierten en los mecanismos para la supervivencia de las empresas» (página 208).

Así, de nuevo, es la presión de un entorno cambiante la que «recomienda» trabajar en red, en una profunda orientación a proyectos que buscan resultados (normalmente en términos de innovación) a corto o medio plazo.

Quizás una forma de representar cómo están cambiando las relaciones entre las empresas consiste en, siguiendo a Castells, superar la idea de que las relaciones entre ellas se producen sólo a través del «mercado» (como nos dice el «modelo estándar» de la economía), para empezar a considerar relaciones directas más allá de una mera transacción comercial (que por otra parte, es unidireccional, de comprador a vendedor). El esquema inferior intenta representar esta transformación de las relaciones entre empresas.

La relación entre empresas a través del mercado, o a través de cooperación pre-mercado.

Encontramos constantemente artículos sobre este tema en los periódicos y revistas de negocios y también en los de gestión de empresa. Por lo general, de lo que se nos habla es de outsourcing, o sea de la eliminación de una parte concreta de la cadena de valor de una empresa para sustituirla por un proveedor externo.

Son ya mito los casos de Cisco (de la que se dice que un 90% de su producción está «externalizada», o sea, que es fabricada por otros), de la XBox de Microsoft (fabricada por Flextronics), de IBM (que anunció hace unos meses que «abandonaba» la fabricación de PCs, para externalizarla a fabricantes especialistas, como el mismo Flextronics o Sanmina), o el de Valeo (fabricante francés de componentes de automóvil que ha llegado a una «relación intensa» con los principales fabricantes de automóviles del mundo).

Incluso se ha hablado de que está cerca la aparición de un «fabricante» de automóviles sin fábrica (la «fábrica virtual»). Se trata de alguien que lanza una marca al mercado, la promueve, y que cuenta en su «red» de empresas con especialistas en el diseño, en la fabricación y en la distribución. Véase, por ejemplo, el caso de Cunningham Motor Co., «conceptualizador» de automóviles de gran lujo ( http://www.hoovers.com/co/capsule/7/0,2163,105217,00.html).

CUNNINGHAM C-7 GRAND TOURER

Según los expertos en funcionamiento en red, hay un requisito esencial para que una «empresa en red» funcione: todos deben ganar con ello. O sea, si de lo que se trata es que unos se aprovechen de los otros (le externalizan los costes sin aportarles nada), la red acaba por desmontarse.

En otras palabras, es preciso que las empresas participantes, cooperadoras, de una red estén bien conectadas (utilizando, obviamente, lo mejor de las tecnologías de cada momento), pero es aun más fundamental que se reparta equitativamente el beneficio del trabajo en red. Si no, pueden acabar apareciendo efectos en cascada: cuando Cisco deja de necesitar más inventario así lo comunica a sus proveedores, que no tienen más remedio que dejar de producir, llegando incluso a la quiebra, con lo que, cuando la crisis pasa, obliga a Cisco a buscar nuevos proveedores con los que establecer de nuevo las conexiones intensas de red (tecnológicas y sociales).

En otras palabras, una red se basa, de una u otra forma, en la confianza entre las partes. Cuando se acaba la confianza, la red se desintegra, y los perdedores son todos los que participaban en ella.

No trataremos aquí de la importancia que tienen las personas como eslabones críticos que mantienen unidas a las empresas en red. Porque son ellas las que conectan las organizaciones entre si. Son los «conectores» que hacen atraerse y mantenerse conectadas a las organizaciones. Más aún cuando la relación entre empresas supera la mera colaboración para convertirse en una «alianza estratégica».

Los próximos años van a ser especialmente interesantes en cuanto nos permitirán ver si tienen razón los que apuestan por empresas en red o si, por el contrario, la tienen los que lo hacen por la empresa integrada. Así, por ejemplo, no podemos terminar sin señalar que una de las empresas de éxito más rápido en el mundo, Zara ( http://www.zara.com) basa ese éxito justamente en integrar toda su cadena de valor bajo su control, desde el diseño hasta las tiendas, pasando por la fabricación. Véase http://www.business2.com/articles/mag/0,1640,39407,FF.html

Zara es, claro está, un ejemplo de «empresa red», puesto que su capacidad de renovar su colección casi «en tiempo real» se deriva de la conexión de sus partes (observación del comportamiento de la demanda en las tiendas, comunicación a diseño, lanzamiento de órdenes de fabricación a los talleres, etc), pero lo que está en cuestión es si en el futuro hablaremos de «empresas de red interna», como Zara, o de «empresas de red externa», como Cunningham Motor.

Mientras tanto, quizás tengamos que leer algo tan inteligente como «Neither markets nor hierarchy: network forms or organization», de Walter W. Powell, un clásico sobre la cuestión ( http://www.stanford.edu/~mmorten/orgweb/summaries/mse/content/Powell.html).