Ke!606 – La «organización Lego», eficaz en tiempos de crisis

11 Dic Ke!606 – La «organización Lego», eficaz en tiempos de crisis

Las TI están pasando de ser meros instrumentos de automatización a convertirse en «palancas» cuyo verdadero potencial consiste en permitir a las organizaciones «recombinar» su capital para hacer nuevas cosas de nuevas maneras. Visto así, una organización es un conjunto de componentes (recursos o distintas formas de capital) que se recombinan de acuerdo con la información del entorno (retos y oportunidades). Para hacerlo posible, es imprescindible que las personas de la organización sepan usar ese input de información para recombinar las piezas óptimamente. Así, una empresa respondería a la metáfora de «organización Lego», que se nutre de información del entorno para recombinar sus recursos. Y la formación de su gente es la clave para que esa recombinación dinámica, de acuerdo con el entorno, se produzca con garantías de éxito. Todo esto, que puede parecernos algo teórico, quizás será la clave de supervivencia en tiempos de crisis.

(Tiempo estimado de lectura: 7 minutos)

PARA PENSAR:

Como hemos comentado en alguna ocasión, mucha gente quizás tiene la sensación de que su “calidad de vida” en el trabajo ha empeorado como consecuencia del correo electrónico, o de Internet en general. Puede que antes trabajáramos con poca información, pero estamos ahora descubriendo que aún es peor trabajar con demasiada. La razón es que además de hacer lo que ya hacíamos, ahora “debemos” usar la Red. Además de contestar al teléfono y atender directamente a las personas, ahora debemos contestar un número creciente de mensajes.

Esta reflexión sobre el impacto de Internet en las vidas individuales puede extenderse a las organizaciones. Dicho muy sucintamente: las organizaciones se resienten, y se resisten, a utilizar las posibilidades de las tecnologías de comunicación como Internet, si éstas aparecen como una “losa” que simplemente se “superpone” a las formas habituales de hacer las cosas.

Y es que, posiblemente, para que el impacto de las tecnologías sea positivo en las organizaciones, éstas deben repensar cómo hacen las cosas. Y el cambio que ello supone es de orden sociotécnico: afecta a procesos pero, fundamentalmente, afecta a las personas. Si las personas no están dispuestas a aceptar que deben aprovechar las posibilidades de las tecnologías para trabajar de otra manera, el impacto de las tecnologías es muy limitado.

Un buen ejemplo de lo dicho lo constituye la videoconferencia. Se trata de una tecnología que puede transformar la manera en que las personas trabajan en equipo, a distancia. Y hay novedades importantes en este campo (véase, por ejemplo, eyeBall, http://www.eyeball.com, Kontiki, http://www.kontiki.com, o Teleportec, http://www.teleportec.com). Pero, para sacarle un óptimo rendimiento, no basta con “trasplantar” la tecnología a las formas actuales de trabajo (muy intensivas en lo presencial), sino que hay que aprender a trabajar de otra manera. Así, la videoconferencia es más que una “herramienta”. Es un elemento de transformación de los hábitos de trabajo.

Toda esta reflexión nos lleva a una idea de más calado: el verdadero “potencial” (capacidad de transformación) de las tecnologías se hace realidad cuando permite a las empresas “recombinar” su capital para hacer nuevas cosas de nuevas maneras.

Lo explico con algo más de detalle. En demasiadas ocasiones, se ve a la empresa como un conjunto de recursos que son orientados por una “dirección” (quizás de aquí el término: porque “orienta hacia”) para conseguir un determinado objetivo. Para llegar a él, se definen unos productos y unos procesos. Y hasta tal punto se puede conseguir una eficiencia en la aplicación de esos procesos para producir esos productos, que la empresa acaba siendo eso: un entramado de personas que desarrollan unos determinados procesos para fabricar unos determinados productos (o servicios, claro está).

Cuando aparece una crisis, es muy difícil que este tipo de empresa orientada a producto-proceso pueda reaccionar. Todo esta organizado para conseguir la máxima eficacia al hacer las cosas como normalmente se hacen.

Otra cosa, obviamente, ocurre cuando la empresa está más orientada a “mercado”. O sea, cuando su forma de funcionar se basa más en responder las necesidades variables del mercado, cuando éstas se producen. Pero la reacción se centra aquí normalmente en sacar nuevos productos de acuerdo con las habilidades (procesos) acumulados en la organización.

Pues bien, quizás hoy empezamos a ver que las empresas deberían funcionar de otra manera. Y realizamos expediciones intelectuales muy interesantes sobre hacia donde va a dirigirse. Véase por ejemplo (es de “obligada lectura”) el texto de Peter Drucker en el The Economist de 03/11/01, “Will the corporation survive?”: http://economist.com/surveys/displayStory.cfm?Story_id=770874.

En mi opinión, las empresas quizás deberían entenderse a sí mismas como un conjunto de “capitales” (recursos físicos y humanos) que pueden “recombinarse” de diferentes maneras de acuerdo con las circunstancias del entorno. O sea, como un “pool” dinámico de recursos, reorganizables de manera flexible de acuerdo con el contexto.

Recuerdo haberle escuchado esta idea del poder de la “combinatoria” de recursos para hacer frente a las oportunidades (y retos) del futuro a Paul Romer ( http://www-hoover.stanford.edu/bios/romer.htm), el economista más conocida de la Teoría del Nuevo Crecimiento (New Growth Theory, http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=201), durante una conferencia en Barcelona hace algunos años.

La idea es, pues: ¿podemos recombinar los “componentes” de nuestro capital en nuevas propuestas de valor para nuestro mercado (o, incluso, para mercados nuevos)?

Entender la empresa de esta forma tiene, creo, importantes consecuencias. Porque considerarla como una “red de recursos recombinables” exige una flexibilidad de orden elevado. Y, entre otras cosas, exige disponer de un tipo de personal de perfil más emprendedor. Porque, en el fondo, la recombinación de recursos que aquí se propone significa “apalancar el carácter emprendedor de la gente” con el fin de aprovechar las oportunidades que se presentan.

Además, esta forma de entender la empresa tiene también una interesante interpretación en términos informacionales, que he intentado condensar en la imagen siguiente.

Una organización se entendería como un conjunto de piezas recombinables (a la Lego, pues). Estas piezas consistirían en todos los recursos a disposición de la misma (personas, máquinas, procesos, etc). No existiría “un” objetivo predefinido. No existiría “una” estrategia, sino una “actitud” estratégica (la voluntad de responder a los retos y oportunidades de manera decidida).

Sobre la organización incidiría un flujo de información sobre las condiciones cambiantes del entorno (por ejemplo, qué es lo que piden los mercados –market pull- o qué nuevas posibilidades de productos-procesos aporta la tecnología –technology push). Esta información no sería una mera “circunstancia”. Es fundamental, en este tipo de organización recombinante, disponer de flujos de información de calidad, porque la combinación de los elementos se produce como respuesta a las condiciones del entorno. Así, pues, en este tipo de organización la información se convierte en “instrucciones” de combinación.

La clave de este tipo de organización es, por tanto, disponer de la información adecuada, tanto de lo que ocurre fuera (inteligencia empresarial) como de lo que se dispone dentro (gestión del conocimiento). Pero, y esto es algo que ahora empezamos a entender, es un mito creer que es posible discriminar “de manera científica” la buena información de la mala. Las cosas son más complicadas. Para tomar una decisión se precisa información de todo tipo, buena, mala y peor. Es la “interpretación” humana la que convierte todos los datos (o información, si éstos están estructurados de alguna forma) en una decisión. Y como comenta Weinberger en un certero artículo “sólo es cuando se toma una buena decisión que se puede decir que la información de partida era buena”, y no al revés (“Garbage In, Great Stuff Out”, Harvard Business Review, p30, resumen disponible en http://www.hbsp.harvard.edu/hbsp/prod_detail.asp?F0108E).

Es por todo ello que aparece, finalmente, la importancia de la “educación” en este esquema. La organización debe formar a su gente para que pueda interpretar correctamente la información que entra en ella, y para que sepa recombinar sus recursos sacándoles el máximo partido. Y, además, es fundamental que la organización aprenda de sus experiencias recombinantes, y vaya afinando su gracia a la hora de interpretar la información que entra en ella.

En este tipo de “organización Lego”, la información es el combustible y la educación es la guía interpretativa. Y el punto final, que lo une todo, es la necesidad de estimular la “creatividad” en las organizaciones (tema del que trataremos en un próximo mensaje). No es casualidad que el lema de la empresa Lego ( http://www.lego.com) sea justamente “just imagine”…

Por todo ello creo que el “learning” (sea con una e- delante o no) va a ser cada vez más importante en las organizaciones. A ello dedicaremos justamente nuestra Sinapsis del mes de noviembre ( http://www.instituteofnext.com/sinapsis).

PARA TRABAJAR:

1)Encontrad una definición de “empresa” que no contenga el tradicional formalismo “conjunto de personas organizadas para conseguir un objetivo”. Cuando estéis satisfechos con vuestra definición, enviádmela a ac@infonomia.com . Prometo publicar las mejores.

2)¿Sois una “organización Lego”? ¿Se ha producido en los últimos 3 años alguna recombinación de “piezas” que os haya permitido lanzar alguna nueva línea de productos?

3)Vuestra empresa, ¿tiene “un” estrategia o, más bien, una “actitud” estratégica?

4)La formación en vuestra empresa, ¿está orientada a enseñar herramientas o a proveer de criterio para “recombinar óptimamente” los recursos?