11 Jul Ramon Casadesus-Masanell , Harvard Business School
Ramon Casadesus-Masanell es Assitant Professor of Business en la Harvard Business School.
La que sigue es una versión abreviada de la entrevista que mantuvimos y publicamos en Infonomia hace un par de años.
La fábula de Fisher Body. Los economistas explican la integración vertical como un mecanismo para superar problemas derivados del oportunismo y la falta de inversión asociadas a inversiones específicas cuando los contratos son incompletos.
El ejemplo que los economistas emplean para ilustrar este problema es el episodio, en 1926, de integración vertical entre General Motors (GM) y Fisher Body (FB), una empresa manufacturera de carrocerías.
En 1919 GM y FB eran dos empresas independientes que firmaron un contrato por el que FB suministraría la práctica totalidad de las carrocerías de los automóviles de GM. El contrato especificaba el precio que GM debía pagar por las carrocerías. El contrato se hizo a diez años porque FB debía realizar ciertas inversiones específicas en prensas y moldes que sólo servían para producir las carrocerías de GM.
Un contrato a largo plazo protegía a FB de la posibilidad de que GM renegociara el precio a la baja amenazando dejar la relación una vez FB hubiese llevado a cabo las inversiones. El contrato se hizo a largo plazo para proteger a FB del posible comportamiento oportunista de GM.
Ocurrió que a principios de los años 20 la demanda de automóviles aumentó imprevistamente de forma espectacular. Esto provocó que FB intentara tomar ventaja de la situación exigiendo precios mucho más altos para las carrocerías. Además, FB se negó a invertir en la construcción de nuevas plantas próximas a las instalaciones de GM pues temía que cuando las inversiones se hubiesen llevado a cabo GM tomaría ventaja del hecho que las plantas estarían cerca de GM pero lejos de otros fabricantes de automóviles.
A principios de 1926, la situación entre las dos empresas era insostenible, y GM acabó comprando a FB, integrado verticalmente la manufactura de carrocerías.
Línea de FB hacia 1940, integrada ya en GM
Una realidad desfabulada. A mi coautor (Daniel Spulber de la Kellogg Graduate School of Management de Northwestern University) y a mi nos pareció un relato poco convincente. Así que decidimos estudiar los documentos originales y ver qué había acontecido realmente.
Esta era una cuestión importante porque la adquisición de FB por GM ha sido el ejemplo más importante usado por economistas y académicos de la gestión de empresas para ilustrar la teoría de integración vertical de mayor aceptación. Y si consultores y expertos en gestión empresarial recomiendan la integración vertical en base a una teoría fundamentada en un solo ejemplo, más vale que el ejemplo sea cierto.
La fusión nada tuvo que ver con el oportunismo. Fue una gran sorpresa descubrir que la fusión nada tuvo que ver con los contratos incompletos, ni las inversiones específicas.
La principal razón por la que estas empresas se fusionaron fue que GM quería que los gestores de FB –los siete hermanos Fisher– se implicaran más activamente en la gestión de GM. Al contrario de lo que cuentan los economistas, el motivo de la fusión fue la confianza que Alfred P. Sloan de GM tenía en los hermanos Fisher, no la desconfianza.
Los hermanos Fisher no estaban dispuestos a dejar su empresa familiar (creada por tu padre y uno de sus tíos) para ir a trabajar como directivos a GM, pero si las dos empresas se fusionaban este impedimento desaparecía. Al mismo tiempo, creían que con las empresas fusionadas sería más fácil la coordinación de actividades.
Alfred P Sloan, presidente de GM. Uno de los grandes
innovadores en los anales de la business history
Vemos que la integración vertical es un mecanismo que puede afectar a los incentivos a cooperar. Cuando las empresas no están verticalmente integradas, cada gestor optimiza la utilización sus recursos de forma independiente y esto puede llevar a resultados sub-óptimos. La atención de los gestores estará centrada principalmente en los problemas de su empresa y poco en los problemas conjuntos. Cuando las empresas están integradas, se buscará con más frecuencia la optimización conjunta; es decir, se prestará atención a los problemas globales de la compañía.
Evidentemente la integración vertical puede también llevar a unos mayores costes organizativos (burocracia). El nivel óptimo de integración vertical es aquel que equilibra los beneficios y los costes de integrar cada actividad.
En general, la integración vertical será especialmente valiosa cuando exista gran complementariedad entre las operaciones de las empresas que se planteen esta modalidad organizativa.
[Más en Ramon Casadesus-Masanell and Daniel F. Spulber. «The Fable of Fisher Body.» Journal of Law and Economics 43, no. 1 (April 2000): 67-104 ]
—
El colapso de Enron desató cuestiones fundamentales sobre el rol de la confianza en las relaciones de agencia –una relación fiduciaria que se produce cuando una persona manifiesta aprobación a otra para que actúe en representación de la primera y esté sujeta a su control.
La mayor bancarrota en la historia de los Estados Unidos pone en duda las relaciones de confianza entre inversores y consejeros, entre consejeros y contables y entre administradores y trabajadores. Los eventos parecen sustentar los argumentos de quienes afirman que los tribunales y los legisladores han abandonado la confianza como elemento fundamental de la ley corporativa fiduciaria.
Académicos que tratan temas legales y los tribunales de justicia han minusvalorado el papel de la confianza como mecanismo de control corporativo, enfatizando las sanciones de mercado para acciones que se desvían de los intereses de los accionistas. Algunos han incluso argumentado que la maximización del valor accionarial es inconsistente con el comportamiento ético.
Aunque los directivos de Enron estaban sujetos a incentivos contractuales para la realización de sus obligaciones, se activaron otros mecanismos de gobierno después de los hechos. La fuerza de las normas sociales se sintió en las audiencias del Congreso, la prensa y el oprobio público.
Anuncio de Enron, poco antes de su descalabro profetizaba:
«Enron online will change the markets […] an open transparent…»
Las sanciones del mercado por la pérdida de confianza gradualmente llevaron a la misma bancarrota, con la cancelación de contratos por parte de clientes y proveedores. Los accionistas y trabajadores denunciaron a los directivos de Enron. Estos eventos demuestran cómo los incentivos contractuales para la confianza vienen siempre acompañados por mecanismos sociales, legales y de gobernabilidad de mercado.
Las relaciones de agencia no se forman de manera aislada están incluidas en las relaciones sociales, ocurren con el respaldo de la ley de agencia, y frecuentemente ocurren dentro de redes de mercado.
Es importante distinguir entre incentivos intrínsicos y extrínsecos.
Los incentivos extrínsecos son aquellos relacionados con la retribución monetaria. Ejemplos son la parte variable de los salarios de los directivos o las comisiones a vendedores. Los intrínsecos son aquellos que se apoyan en motivaciones internas, o emociones, tales como el altruismo, la ética personal o las normas sociales.
Los incentivos extrínsecos funcionan bien cuando todas las dimensiones del esfuerzo que se pretende incentivar son claramente medibles. El problema se da cuando hay ciertas dimensiones cruciales del esfuerzo para las que no es posible hallar indicadores de desempeño.
Esto es un problema porque si sólo se incentivan las dimensiones medibles, toda la atención y el esfuerzo se centrará en éstas. En consecuencia, no habrá prácticamente desempeño para las otras dimensiones (que pueden ser incluso más importantes) que no es posible medir. En estas circunstancias, el mejor sistema de incentivos extrínsecos es no dar incentivo alguno.
Los incentivos intrínsecos son mucho menos inmediatos. Un mecanismo importante es la educación desde temprana edad. A través de la educación aprendemos qué es lo correcto y qué no debemos hacer. Cuando incumplimos aquello para lo que nos ha educado, experimentamos sentimientos tales como culpabilidad o vergüenza.
Muchas veces, los agentes actúan en el interés del principal precisamente para evitar tales emociones. Y cuando hacemos lo que debemos, nos sentimos satisfechos. La búsqueda de tal satisfacción también induce a los agentes a trabajar en el interés del principal.
Grupos sociales con normas de comportamiento bien definidas y con mecanismos para sancionar a aquellos que transgreden tales normas tienen menor necesidad de confiar en los incentivos extrínsecos para incentivar el trabajo. La presión social se instituye como elemento crucial para el buen funcionamiento de los incentivos intrínsecos.
La parte más abstracta de mi trabajo en este campo estudia si es racional para los agentes económicos desarrollar un potencial para experimentar este tipo de sentimientos en relaciones de agencia. En la mayor parte de los casos, así es. Es racional para los individuos egoístas desarrollar un potencial para que incentivos intrínsecos (que resultan en relaciones de confianza) funcionen.
—
Artículos relacionados en Infonomia
Versión íntegra de la entrevista en Ramon Bori, Contratos, confianza e incentivos según Ramon Casadesus-Masanell, If/Papeles de Infonomía, nº 24, mayo 2004.
Sorry, the comment form is closed at this time.