04 Jul Ed Schein, profesor del MIT.
Afirmaba The Economist, hace un par de semanas, que Bill Gates nombró a Ray Ozzie, the wizard, como sucesor, obsesionado con el destino de grandes titanes como Digital Equipment Corporation (DEC) que no supieron afrontar el futuro.
Ed Schein, profesor emérito de la Sloan School en el MIT, nos contó vía telefónica porque DEC naufragó ante la tempestad.
El profesor Schein es autor, con otros colaboradores, DEC is Dead, Long Live DEC. The Lasting Legacy of Digital Equipment Corporation. Berret-Koehler, 2003. Ed Schein trabajó largos años como consultor en Digital lo que le ha permitido un acceso privilegiado a la documentación y a gran número de los protagonistas de aquella firma legendaria, con especial mención a su controvertido fundador y CEO Ken Olsen.
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Una organización emprendedora como DEC, muy buena creando nuevas ideas y nueva tecnología, se compromete tanto con la innovación que cuando tiene que producir un producto ajustado de coste para un mercado que se ha comoditizado es incapaz de cambiar y hacer las transformaciones necesarias hacia un negocio orientado a commodities.
No puede abandonar su naturaleza innovadora.
La misma cultura que produce el éxito produce al mismo tiempo el fracaso porque la gente ama de verdad esta cultura. Son felices y no quieren hacer los cambios que hubieran sido necesarios para la supervivencia económica de DEC.
Tecnología, mercado y cultura no evolucionaron de forma paralela a lo largo de los cuarenta años de Digital. Esto puede pasar a cualquier organización, porque cuando es exitosa empieza a atraer competencia y una vez que ésta ha empezado, se desencadena una presión sobre los costes. Las ineficiencias no son ya toleradas.
La cultura ingenieril de la innovación de DEC despreciaba la cultura del management. Muchos negocios empiezan sin el gen de los negocios. Tienen una idea brillante que el mundo necesita.
Puede suceder con un elaborador de vino, una empresa electrónica o una nueva empresa farmacéutica que se fundamenta en una nueva investigación. Pueden tener mucho éxito porque la idea es tan brillante y el mercado la quiere. No porque estén desarrollando un negocio de una forma efectiva.
En sus fases más iniciales, no se dan cuenta, que no poseen el propósito o las habilidades para ser un negocio efectivo. El mejor ejemplo de esto fue Digital.
Una vez que se ha convertido en una empresa de éxito y empiezan a crecer y crecer, diferentes managers se convierten en personajes muy poderosos. Se convierten en jefes de grandes grupos –ingenieros, marketing. Y por la misma cultura de libertad y responsabilidad, estos grupos empiezan a pelear entre ellos, incapaces de resolver los temas pendientes.
Ken Olsen era muy reticente a decir ?no? a nadie. Creía que la gente debía ser autodisciplinada, capaz de solucionar las cosas por sí mismos. Creía que deberían darse cuenta ellos solos, sin decir nada.
Ken Olsen no usó su poder cuando las cosas iban tan bien que más tarde no tuvo el poder para decir a su gente lo que tenían que hacer.
A finales de los ochenta trató de ejercer el poder y los miembros del Consejo [de Administración] dijeron, ?bueno, cómo no entendemos ya nada [de ordenadores]. Vamos a hacer lo que él piensa que es correcto.?
Ken Olsen creó su propio su propio problema dando a la gente demasiado poder que cuando quiso controlarlo no pudo.
La gente que estaba ansiosa y que pensaba que las cosas iban mal dejó la compañía. Por consiguiente, se quedó la gente que tenía gran confianza en poder solucionar el problema. No hubo suficiente ansiedad de supervivencia hasta que fue demasiado tarde.
[Según el profesor Schein, sólo se aprende cuando la ansiedad de supervivencia es superior a la ansiedad de aprendizaje, más en Diane L. Coutu, Edgar H. Schein: The Anxiety of Learning, HBR, marzo, 2002].
La organización por sí misma es una abstracción y hablar sobre una organización que aprende implica que la organización tiene un cerebro que puede aprender.
Creo que es mejor pensar en la gente de las organizaciones o los grupos de la organización, que pueden ser medidos en términos de cuánto están aprendiendo. Y si tenemos una estructura muy integrada, claramente una burocracia, podemos afirmar sí la organización está aprendiendo o no.
Pero en Digital fueron siempre muy diferentes grupos dispersos en una amplia geografía. Nunca fue una organización muy compacta, entonces el concepto de organización que aprende no tiene ningún sentido en Digital.
Image: Computer Museum History .
Ken Olsen con un DEC VAX.
Por otro lado, podemos afirmar que Digital tenía la única manera de aprender qué es un buen producto. Consiste en hacer muchas versiones y dejar que el mercado decida. Es una forma de aprendizaje. Y lo que aprendieron es que el mercado no quería ninguno de los 3 modelos de ordenadores personales en que estaban trabajando. Aprendieron esto.
?La organización que aprende? o la gestión del conocimiento son quizás ideas incorrectas, imposibles.
Asumimos que podemos medir el capital intelectual de una organización. Asumimos que los trabajadores del conocimiento pueden trabajar conjuntamente. Consideremos la universidad, la organización par excelence del conocimiento. Observando la tremenda dificultad por parte de sus miembros para tomar decisiones organizacionales, me pregunto, ¿una organización basada en el conocimiento puede ser efectiva? o ¿lo que se necesita es una organización efectiva que utiliza la tradicional organización del conocimiento?
Asumimos que las organizaciones del conocimiento son buenas, que las organizaciones que aprenden son buenas, y yo estoy diciendo que la historia de DEC nos dice que son imposibles.
Hay una tipo de dinámica evolutiva en las organizaciones que no puede ser controlado.
Si suponemos lo que DEC debería haber hecho para ser un negocio atractivo, ¿debería haber despedido a Ken Olsen veinte años antes y debería haber contratado un puñado de ?general managers?? Es fácil de decir esto. Culturalmente no podía ocurrir de ninguna manera.
No existe todavía una teoría prescriptiva.
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Artículos relacionados en Infonomia
Versión integra de la entrevista en Ramon Bori, Digital Equipment Corporation revisitada por Ed Schein, If/papeles, nº 22, marzo 2004.
Ramon Bori, Gordon Bell, Personas Fuerza, noviembre, 2005.
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