Innovación abierta

28 Mar Innovación abierta

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De forma periódica aparece en algún medio de referencia algún artículo que inicia una nueva línea de discusión, como un nuevo afluente que surge como consecuencia de una lluvia inesperada. De hecho, medios como la Harvard Business Review se proponen justamente eso, ?cambiar las conversaciones en los negocios. Y en número de marzo (2006) lo han conseguido de nuevo con el artículo ?Connect and Develop? de Huston y Sakkab, en el que se explica el ?nuevo? modelo de I+D  de Procter & Gamble (P&G).

La idea principal es simple: en lugar de seguir empeñándose en la fantasía del Not-invented-here (según la cual, lo inventado fuera de ?nuestros? laboratorios no es bueno), a P&G le sale más a cuenta (más barato y más eficaz) ir a buscar las soluciones a sus problemas a ?mercados? de talento externos. Esto es hoy posible porque hay miles de personas cualificadas, profesionales especializados, esparcidos por el mundo, con, posiblemente, una forma más rápida-barata de resolver un ?reto? que el método tradicional, consistente en un laboratorio interno de I+D. El ?nuevo? método de P&G recibe el nombre (el lenguaje estructura el pensamiento, recordemos) de C&D, connect and develop.

En breve, la clave del método es doble. Primero, hay que saber sintetizar cuál es el problema o la oportunidad que se quiere atacar (briefing). Segundo, hay que saber aprovechar la empresa extendida (partners, proveedores, pequeñas empresas, universidades, individuos brillantes, etc., esparcidas por rodo el mundo) para localizar quién tiene el conocimiento para resolverlos. Tercero, digerir internamente las aportaciones de los partners, escogiendo entre ellas lo mejor, aquello que más se adecúa al momento de la organización (de hecho, de cada 100 ideas generadas por este procedimiento, dicen que sólo 1 acaba en el mercado), y ?promocionándolo? a los ?propietarios? de líneas de producto en la organización (paso, este tercero, que me parece que debe ser el más complicado, sin duda).

Todo esto va en la línea de lo que ya comentamos en su día. A saber, que ya que a innovación deja de ser un capricho para convertirse en un elemento esencial de competitividad, y que para responder a los retos crecientes lo importante es la ?aceleración? de la innovación (que garantice altos niveles de crecimiento del negocio), hay que buscar formas complementarias de innovar que se sumen a simplemente motivar a tu gente para que lo haga (cosa muy difícil por la general, visto cómo la ?política de pasillos? acaba comiéndose las ganas de cambiar en las organizaciones grandes).

Así, frente al modelo de ?innovación cerrada?, en el que todo se ?inventa? sólo en la organización, el modelo de ?innovación abierta? propone que se innove  a través de una relación con el exterior de la organización.

De esta transformación de una innovación ?cerrada?, controlada por la empresa, hacia una innovación ?abierta?, trata el libro Open Innovation de Henry Chesbrough. El reto estará, por tanto, en explotar la ?exteligencia? de la empresa (la inteligencia distribuida por su entorno, en los agentes con los que coevoluciona en red), transformando el know-how en cash-flow.

Para encontrar las ?soluciones? en el exterior, P&G acude a sus propios proveedores, a una red de emprendedores tecnológicos (?cazadores? de ideas, freelance o pequeñas empresas, establecidos por todas las partes del globo), así como a ?mercados de innovación?, lugares en los que miles de profesionales capacitados están dispuestos como ?resolvedores? (solvers) a presentar respuestas a los retos de los ?buscadores? de soluciones (seekers). Ejemplos de estos mercados son Innocentive, del que hemos hablado varias veces aquí, o NineSigma, YourEncore o yet2.com (un espacio para la explotación comercial de licencias no explotadas pero disponibles, muchas de ellas procedentes de las universidades).

Finalmente, P&G ha desarrollado formas de estimular la cultura de innovación abierta, así como una atmósfera de búsqueda y explotación de ?lo nuevo?, con un mecanismo adecuado de reconocimiento y retribución.

Los autores del artículo citado terminan afirmando que esta nueva forma de innovar, C&D, connect and develop, ?se convertirá en el modelo de innovación dominante en el siglo XXI?.

Puede parecer raro todo esto, pero en las próximas semanas explicaremos, en uno de nuestros casos, cómo este tipo de maneras de innovar está ya siendo utilizado diariamente por algunas de nuestras empresas más prometedoras, como una empresa farmacéutica virtual, con ?sede? en Internet, que ?piensa, desarrolla y documenta? fármacos genéricos, que se fabrican en algún lugar del mundo, y se venden también, en cualquier lugar. Su cuadro ejecutivo, dos personas con años de experiencia en la industria biomédica, que no tienen más activos que un enorme know-how de cómo desarrollar un medicamento, así como una agenda de contactos, en todo el mundo, en las tres líneas básicas de la cadena de valor (diseño del producto, operaciones y manufactura, y pruebas médicas). Y todo ello sin más oficina que el teléfono móvil.

English

Open Innovation

From time to time an article appears in a publication that opens a new line of discussion, like a new tributary flowing after unexpected rainfall. Publications such as Harvard Business Review attempt to do just that, ?to change the way we do business. And in the March 2006 issue they have done so once again with Huston and Sakkab?s article ?Connect and Develop?, which outlines Procter & Gamble?s (P&G) ?new? R&D model.

The main idea is simple: instead of persisting with the Not-invented-here approach (according to which anything invented outside of ?our? laboratories is not good), at P&G it works out better (cheaper and more efficient) to look for solutions to problems in external talent ?markets?. Today this is possible thanks to the thousands of qualified people and specialist professionals, around the world, who can perhaps provide a cheaper and faster solution to a challenge than the internal R&D laboratory?s traditional method. P&G?s ?new? method has been given the name (and let’s not forget how language can structure thought) C&D: connect and develop.

In short, the key to the method is twofold. Firstly, you have to identify what the problem or the opportunity to be tackled is (briefing). Secondly, you need to know how to make full use of the extended company (partners, suppliers, small businesses, universities, exceptional individuals, etc. spread around the globe) to determine who has the know-how to resolve the situation. Thirdly, the partners? contributions must be taken on board internally, and the best among them selected, i.e. that which seems most appropriate at the time for the organisation (in fact, from every 100 ideas arising from this procedure, it is said that only one makes it to the market). This must then be ?promoted? to the ?owners? of the product lines in the organisation (To me, this third step seems to be undoubtedly the most complicated).

This is all in line with what we have already discussed in the past. Knowing that innovation is no longer a whim but is becoming an essential tool for competitiveness, and that the key to responding to growing challenges is the ?acceleration? of innovation (thereby guaranteeing high levels of business growth), complementary ways to innovate must be found and staff have to be motivated in this area. (On the whole, quite a tall order seeing how ?corridor politics? feeds people?s unwillingness to change in big organisations).

So, as opposed to the model for ?closed innovation?, where everything is ?invented? within the organisation, the model for ?open innovation? proposes innovation through relations external to the organisation.

This transformation from ?closed? innovation, controlled by the company, towards ?open? innovation, is dealt with in Henry Chesbrough?s book, Open Innovation. The challenge therefore lies in exploiting the company?s ?extelligence? (intelligence found outside the company in the form of agents which help the network to evolve), transforming know-how into cash-flow.

To find exterior ?solutions?, P&G calls upon its suppliers, a network of technological entrepreneurs (idea ?hunters?, freelancers or small companies set up around the globe), as well as ?innovation markets?, places where thousands of experienced professionals are on hand as ?solvers? to provide answers to the challenges of the solution ?seekers?. Examples of these markets are Innocentive, who we have spoken about on various occasions here, or NineSigma, YourEncore or yet2.com (a space for commercial development of undeveloped but available licences, many of which come from universities).

Finally, P&G have developed ways both to stimulate the culture of open innovation and create an atmosphere which encourages the search for and exploitation of anything ?new?, with an appropriate mechanism of recognition and retribution.

The authors of the aforementioned article conclude that this new way to innovate, C&D, connect and develop, ?will become the dominant model for innovation in the 21st century?.

This may all seem a bit strange, but in the coming weeks we will explain, in one of our cases, how these forms of innovation are already being used on a daily basis by some of our more promising companies, such as a virtual pharmaceutical company, with its ?headquarters? online, which ?thinks, develops, and documents? generic drugs, manufactured and sold anywhere in the world. Its executive team, two people with years of experience in the biomedical industry, have no more assets than an enormous know-how in developing medication, as well as contacts all over the world in the three basic lines of the value chain (product design, operations and medical tests). And all this with no more than a mobile phone for an office.

Chinese

开放式创新

每过一段时间，在某个知名期刊上就会出现一篇文章能引起新一轮的讨论，就好像下久了雨，即能出现一条新的支流一样。事实上，像《哈佛商业周刊》 （Harvard Business Review）这样的杂志就是为此而存在，?改变关于商业活动的谈话?。在2006年第3期上，他们就登出了这样新的一篇文章《联结与发展》（Connect and Develop），作者Huston y Sakkab，讲述的是宝洁（P&G即Procter & Gamble）公司新的研发（I+D）模式。它的核心思想非常简单：不再像过去那样醉心于该不该在这方面投资（特别是根据这一点，在其自有研发中心之外创 造的概念并不怎么样），宝洁开始在外部智能?市场?中寻找问题的解决方案，这使得他们的成本更加舒适（更便宜并且效率更高）。这个实践在今天是可行的，因 为有成千上万的精英头脑和专业人士遍布全球各地，非常有可能他们能提供比传统方式??在公司内部建立研发（I+D）试验室??更高性价比的问题解决方案。 宝洁公司这一?新?方法被成为（结构上和思想上）联发（联结与发展，即C&D，connect and develop）。

简单来说，这一方法有两大窍门。首先，要能够总结问题的关键所在并且知道有那些机会可以解决它（精简，briefing）。其次，要学会利用公司 的末端延伸（全世界范围内分布的合作伙伴、供应商、小型企业、大学、出色的独立研究人，等等），来发现和找到谁是最合适的问题处理者。第三，在公司内部对 于这些外部合作者的方案进行内部消化，在它们当中挑出最适合于当前组织的那一个（事实上，用这个方法所获得的每100个方案之中，据说只有1个能够最终推 广至市场），并且向现有的产品分布线的?所有者们??宣传推广它?（顺便说一句，在我看来，毫无疑问，这第三点是最复杂的）。

所有这一切都属于我们前面讨论过的拿一个分支话题。要知道，如今创新已经不仅仅是一个获得发展机会、保持公司竞争实力的新鲜物或稀有品，而成为了 要适应市场上越发?加速?的创新潮流的不可或缺的重要元素（确保持续高水平的增长速度）。因此就需要找到更多补充方案，而非仅仅寄希望于激励自己的员工让 他们来完成（总的来说后者很难实现，因为?走廊政策?最终将吞噬大企业的员工改变职能的念头）。

因此，相对于所有一切都在企业内部?发明?的?封闭式创新?模式，?开放式创新?模式提出的是要通过企业外部的联系资源进行创新。

关于这种从?封闭式?的由本公司控制的创新模式到一种?开放式?的创新，Henry Chesbrough曾在它题为《开放式创新》（Open Innovation）的书中写过。它的挑战，很显然，就在于探索开发公司的?外部智慧?（那些经由公司环境、公司相关发展的网络），把知道怎么做 （know-how）变为现金流（cash-flow）。

为了在?外部?获得解决方案，宝洁公司找到了自己的供应商、一群技术革新者网络（全球范围内的点子?猎头?、自由职业者或小型企业）、以及?创新 市场???那些聚集了成千上万精英专业头脑的地方，以?解决者?（solvers）的姿态等待着方案?寻找者?（seekers）问题的提出。这方面的市 场有Innocentive??我们之前几次提到过它、NineSigma、YourEncore以及yet2.com（一个没有被开发但等待被开发的许 可证商业市场，它们中的很多都来自于大学）。

最后，宝洁公司还发展了一种激励创新文化的方案，以及一个拥有适当承认和酬劳的体系来配合寻找和开发?新玩意儿?的气候氛围。

《哈佛商业周刊》那篇文章的作者在结束时肯定道，这种新的创新模式??联发即C&D（connect and develop）?将成为二十一世纪主流的创新模式?。

这一切可能看上去会感到奇怪，但在接下来的几周中，我们将举例讲解这种模式正在每天被很多最有前途的企业使用着，比如一家?座落于? Internet中的虚拟药店，它?思考、发展和存储?大众药物，那些能在世界上任何地方生产也能在世界上任何地方销售的药物。它的领导集体就是两个富有 多年生化工业经验的人，两个除了关于如何发展制药的know-how之外一无所有的人，他们的家产还包括一个通讯簿，上面记有三个重要发展链（产品设计、 操作制造、药理试验）的全球联系人名单。除此以外，没有办公室，手机就足够了。

Català

Innovació oberta

De forma periòdica apareix en algun mitjà de referència algun article que inicia una nova línia de discussió, com un nou afluent que sorgeix com a conseqüència d’una pluja inesperada. De fet, mitjans com la Harvard Business Review es proposen precisament això: canviar les converses en els negocis. I en el número de març (2006) ho han aconseguit de nou amb l’article «Connect and Develop», de Huston i Sakkab, en el qual s’explica el «nou» model d’R+D de Procter & Gamble (P&G).

La idea principal és senzilla: en lloc de continuar entestant-se en la fantasia del not-invented-here (segons la qual allò que s’inventa fora dels propis laboratoris no és bo), a P&G li surt més a compte (és més barat i més eficaç) anar a buscar les solucions als seus problemes a «mercats» de talent externs. Això avui és possible perquè escampades pel món hi ha milers de persones qualificades, professionals especialitzats amb, possiblement, una manera de resoldre un «repte» més ràpida-barata que el mètode tradicional del laboratori intern d’R+D. El «nou» mètode de P&G rep el nom –el llenguatge estructura el pensament, recordem-ho– C&D, connect and develop.

Breument, la clau del mètode és doble. Primer, cal saber sintetitzar quin és el problema o l’oportunitat que es vol atacar (briefing). Després, cal saber aprofitar l’empresa estesa (partners, proveïdors, petites empreses, universitats, individus brillants, etc. escampats arreu del món) per localitzar qui té el coneixement per resoldre’l. En tercer lloc, cal digerir internament les aportacions dels partners i escollir-ne la millor, allò que més s’adequa al moment de l’organització (de fet, diuen que de cada cent idees generades amb aquest procediment, només una acaba al mercat), i promocionar-ho als «propietaris» de les línies de producte en l’organització (aquest tercer pas em sembla que ha de ser el més complicat, sens dubte).

Tot això va en la línia del que ja comentàvem fa uns dies: que, vist que la innovació deixa de ser un caprici per esdevenir un element essencial de la competitivitat i que per respondre als reptes creixents l’important és l'»acceleració» de la innovació (que garanteixi alts nivells de creixement del negoci), cal buscar formes complementàries d’innovar que se sumin al simple procediment de motivar la teva gent perquè ho faci (cosa molt difícil, en general, quan la «política de passadissos» acaba menjant-se les ganes de canviar dins les organitzacions grans).

Així, davant del model d'»innovació tancada», en el qual tot s'»inventa» només en l’organització, el model d'»innovació oberta» proposa que s’innovi establint una relació amb l’exterior de l’organització. D’aquesta transformació d’una innovació «tancada», controlada per l’empresa, a una innovació «oberta» tracta el llibre Open Innovation de Henry Chesbrough. El repte serà, per tant, explotar l'»extel·ligència» de l’empresa (la intel·ligència distribuïda en l’entorn, en els agents amb els quals coevoluciona en xarxa) i transformar el saber fer en cash-flow.

Per trobar les «solucions» fora, P&G recorre als seus propis proveïdors, a una xarxa d’emprenedors tecnològics («caçadors» d’idees, freelances o petites empreses establerts arreu del globus), així com a «mercats d’innovació», llocs en els quals milers de professionals capacitats estan disposats, com a «resolutors» (solvers), a donar respostes als reptes dels «cercadors» de solucions (seekers). Exemples d’aquests mercats són Innocentive –del qual hem parlat diverses vegades aquí–, NineSigma, YourEncore o yet2.com, un espai per a l’explotació comercial de llicències no explotades però disponibles, moltes d’elles procedents de les universitats.

Finalment, P&G ha desenvolupat formes d’estimular la cultura d’innovació oberta, així com una atmosfera de recerca i explotació d’allò que «és nou», amb un mecanisme adequat de reconeixement i retribució.

Els autors de l’article esmentat acaben afirmant que aquesta nova forma d’innovar, C&D, connect and develop, «esdevindrà el model d’innovació dominant el segle XXI».

Tot això pot semblar estrany, però les properes setmanes explicarem, en un dels nostres casos, com aquesta manera d’innovar ja s’està fent servir diàriament per part d’algunes de les nostres empreses més prometedores, com una farmacèutica virtual amb «seu» a Internet que «pensa, desenvolupa i documenta» fàrmacs genèrics que es fabriquen en algun lloc del món i es venen, també, a qualsevol lloc; el seu quadre executiu: dues persones amb anys d’experiència en la indústria biomèdica, que no tenen més actius que un enorme saber fer de com desenvolupar un medicament, així com una agenda de contactes arreu del món en les tres línies bàsiques de la cadena de valor (disseny del producte, operacions i manufactura, i proves mèdiques); i tot això sense cap altra oficina que el telèfon mòbil.