¿Cuál es la cantidad adecuada de innovación en una compañía?

28 Feb ¿Cuál es la cantidad adecuada de innovación en una compañía?

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Normalmente, las empresas se quejan de que no se innova. Cuando se está en esa situación, la prioridad acostumbra a ser definir una estrategia y un modelo de innovación, que pasa por ?motivar? a todo el personal para que ?aporte ideas que puedan convertirse en resultados?. Lo normal es que la gente, a pesar de lo que al principio se piensa, responde aportando ideas, por lo general muy buenas.

Y entonces surge la paradoja: ¿cómo manejar, cómo seleccionar, lo mejor entre una cantidad enorme de ideas? O sea, cuando hay pocas ideas nos quejamos, para cuando hay demasiadas, también. Resulta por tanto fundamental definir cuál es la ?cantidad adecuada? de innovación en la empresa.

Sobre este tema trata un ?imprescindible? artículo de Mark Gottfredson y Keith Aspinall en la Harvard Business Review (Noviembre 2005, p62), titulado ?Innovation vs complexity: what is too much of a good thing??.

La idea básica del artículo es que hay que encontrar un equilibrio entre innovación y complejidad. A este punto de equilibro, los autores le dan el nombre de ?innovation fulcrum? (punto de equilibrio en innovación), y lo definen como aquel punto en el que el número de productos o servicios es tal que hay un equilibrio entre satisfacción del consumidor (o sea, hay suficiente variedad de oferta) y complejidad operativa (o sea, ofrecerlos al mercado no conlleva una complejidad tan elevada como para comerse los beneficios).

Dicho de otra forma, y en sus propias palabras, ?es el número de productos que optimiza tanto las ventas como los beneficios?. Por encima de ese número, la complejidad se come los márgenes. Por debajo, no se consiguen las ventas potenciales porque no se satisface suficientemente la demanda.
 

Encontrar ese punto es, posiblemente, uno de los retos más complejos de una organización. Pero tener alguna idea de cómo encontrarlo se convertirá en el futuro próximo en una necesidad ineludible de miles de empresas, en especial cuando la ?fiebre de innovar? se empiece a traducir en más y más estrategias de innovación que, automáticamente lleven a la paradoja de ?exceso de innovación? que hemos comentado al principio.

La verdad es que el entorno actual complica las cosas, porque es más fácil que nunca ?producir variedad?. De hecho, la ?customización? que se proponía como una de las ventajas de la era digital (?mercados de un cliente?) es una realidad factible en muchos campos. Pero aunque esto está muy bien desde la óptica de la demanda (?tengo exactamente lo que quiero?), también crea una complejidad operativa en el lado de la oferta que no necesariamente se traduce en mayores beneficios, sino, más bien, en todo el contrario. De hecho, está cada vez más claro que los clientes consideran que una excesiva oferta es mala (?too many is less?: demasiado de algo es excesivo). Así lo ha comentado, por ejemplo, Barry Schwartz en su libro The Paradox of Choice.

Un ejemplo claro de esto lo encontramos, creo, en la banca, donde la multiplicación de productos y servicios disponibles en el portafolio de oferta es tan elevada, que me atrevo a decir que resulta imposible encontrar algún empleado de oficina que los conozca todos. De hecho, el empleado de oficina acaba vendiendo sólo aquellos productos que entiende. Más productos en el catálogo lleva a la confusión del mercado, tanto del que vende como del que compra. En otras palabras: la incorporación de más productos implica una mejor oferta, pero añade unos costes, en forma de mayor complejidad, que no compensan (o sea, se empiezan a producir ?retornos decrecientes?).

La clave está, pues, en encontrar el ?máximo? de oferta que genera el ?mínimo? de complejidad. Un típico problema de modelización matemática, al que los ingenieros están más que acostumbrados. Encontrar el nivel óptimo de diversidad es una cuestión crítica, para cuyo cálculo se definirán, con seguridad, unos cuantos métodos en los próximos meses.

Explicado como lo hemos hecho, el problema es claro. Pero los autores recuerdan que, a pesar de la evidencia, pocas empresas se dan cuenta de ello.

Lo mejor de los autores es que nos aportan una solución muy sencilla y poderosa. Ellos lo denominan el análisis del modelo T.

1. Empieza por considerar cual es la mínima cantidad de diversidad de productos estándar que puedes ofrecer para que sea rentable tu negocio. Por ejemplo, en el caso de Ford en los años 20, la mínima cantidad era 1: el modelo T (de donde el nombre de este análisis). En el caso de la banca, por ejemplo, lo más elemental que puedes hacer es dar interés por el dinero de tus clientes (pasivo), y generar otro interés mayor dejando ese dinero a un tercero. Ese sería, quizás, el producto mínimo que puede generar rentabilidad.

2.  A continuación, se procede a ir añadiendo variedad al ?sistema de negocio?, o sea, a diversificar el portafolio de productos, midiendo mientras esto se hace cuál es el impacto que esta diversificación está teniendo en la cadena de valor en términos de incremento de costes, así como en los beneficios generados.

3. Cuando el análisis de esta ?función? diversificación-costes muestra que los costes añadidos superan a los beneficios generados, ello indica que has llegado al ?punto de equilibrio de innovación? (innovation fulcrum).
 
Sencillo en cuanto idea, brillante en cuanto a concepto. Posiblemente complejo en cuanto a su determinación. De nuevo, en los próximos meses/años podemos esperar metodologías y herramientas para medir esta función (diversidad de oferta) ?(complejidad operativa).

En cualquier caso, la idea es muy intuitiva y lo que seguro que te permite es pensar qué ocurriría si sólo ofrecieras tu ?producto estrella?, aquel que con la menor complejidad (seguramente porque traduce lo que ?mejor sabes hacer?) genera el óptimo de resultados (?lo que el mercado está más dispuesto a valorar de ti?). La tentación, entonces, de centrarte en esto y dejarte de lo demás, es muy estimulante.

Consejos finales (no por obvios menos críticos) de los autores:

1. Exigir de cada nuevo producto que añadamos al portafolio que añada menos complejidad operativa que el beneficio que generará (o sea, evitar productos complejos y no rentables). O sea, la disciplina del análisis del beneficio aportado por cada nuevo producto.

2. Trasladar la complejidad cuanto más cerca del cliente mejor. A ser posible, en la misma tienda, para que sean ?configurados? allí de acuerdo con el cliente, en una customización en tiempo real que evite los costes de hacerlo ?just in case? en fábrica.

3. ?Institucionalizar la simplicidad en el proceso de toma de decisiones? a lo largo de la cadena de valor. O sea, asegurar que en cada fase de la cadena de un producto en la que se aplica una innovación, el responsable de la misma puede tomar una decisión sobre la base de cuanta complejidad-beneficio genera esa innovación en su parte de la cadena. Sólo la ?multiplicación? de lo óptimo en cada fase de la cadena de valor genera un óptimo general en el total de la cadena. (O sea, un mecanismo à la navaja de Occam en cada parte de la cadena).

4. Llevar a cabo revisiones periódicas del portafolio de productos, buscando la eliminación de fuentes de complejidad que erosionan los márgenes, en un búsqueda sistemática del ?punto de equilibro en innovación? que optimice los beneficios.

En definitiva, un factor crítico de éxito en innovación va a ser encontrar el balance adecuado entre la ?máxima? cantidad de diversidad para el cliente y la ?mínima? cantidad de complejidad operativa.

El artículo citado es adquirible en formato PDF en Harvard Business Review o en Amazon

English

What?s the Right Amount of Innovation in a Company?

Companies normally complain of a lack of innovation. And, in response, their priority is usually to define innovation strategies and models aimed at motivating the workforce to come up with ideas that will bear fruit. And ? contrary to what you might think ? people on the whole respond by contributing very good ideas.

And this is when we find ourselves in a quandary: how to manage and select the best ideas from a huge pile of them? We complain when we haven?t got enough ideas and then we complain when we?ve got too many of them. It?s therefore clearly crucial to define the ?right amount? of innovation in a company.

This issue is covered in a must-read article by Mark Gottfredson and Keith Aspinall in the Harvard Business Review (November 2005, p. 62) entitled ?Innovation versus Complexity: What is Too Much of a Good Thing??

The main thrust of the article is that we have to balance innovation against complexity. The authors of the article call the point where this balance is achieved the ?innovation fulcrum?, which they define as the point when the number of products or services is such that customer satisfaction (i.e. customers are offered sufficient variety) balances operating complexity (i.e. providing this variety does not become so complex that it erodes profits).

In their own words, you need to find ?the number of product or service offerings that would optimise both your revenues and your profits?. More than this, the complexity shrinks your profit margins; less than this, you miss out on potential sales because you fail to meet demand.

Finding this point may be one of the most complex challenges an organisation has to face; but having an idea of how to find it will soon become a vital need for thousands of companies, especially when innovation fever starts to translate into more and more innovation strategies that automatically lead to the ?innovation excess? quandary we saw above.

The truth is that the current environment complicates things, because it is now easier than ever to ?produce variety?. The customisation trumpeted as one of the advantages of the digital age (?single-customer markets?) really is a feasible scenario in many fields. That?s all good and well from the demand point of view (?I?ve got exactly what I want?), but it also creates operating complexity on the supply side that does not necessarily translate into greater profits ? in fact, just the opposite. It is actually increasingly clear that excessive supply is a bad thing (?too many is less?), as Barry Schwartz has observed in his book The Paradox of Choice.

We can see a clear example of this in the banking industry, where the proliferation of products and services offered is so excessive that I doubt you can find a bank employee who is familiar with them all. Bank employees end up selling only those products they understand. More products in the catalogue lead to confusion in the marketplace, for buyers and sellers alike. In other words, incorporating more products means offering a wider choice, but this does not outweigh the extra costs in the form of greater complexity (i.e. you start to get diminishing returns).

The key is to find the maximum supply that generates minimum complexity ? a typical and very familiar mathematical-modelling problem for engineers. Finding the optimal level of diversity is a critical issue and I have no doubt we?ll be seeing a fair number of methods for calculating it in the coming months.

Set out like this, the problem is clear, but the authors note that, despite all the evidence, few companies have actually grasped its real importance.

The authors? most valuable contribution is a very simple yet powerful solution, which they call the Model T analysis:

1. Start by considering the absolute minimum number of different standard products you can offer for your business to be profitable. For example, for the Ford Motor Company in the 1920s, the minimum amount was one model; the Model T (hence the name of this analysis). In the case of banking, the baseline is paying interest on your customers? money, whilst charging a higher rate of interest for lending the same money to borrowers. This is probably the minimum required to make a profit.

2. Next, add variety back into the business system, product by product, whilst carefully forecasting the resulting impact on customer sales and costs across the chain.

 3. When the analysis of this diversification v. cost function shows the costs beginning to overwhelm the added revenues, you’ve found your innovation fulcrum.

A simple idea and a brilliant concept ? albeit one that is somewhat complex to determine. In the coming months and years, we can expect to see methodologies and tools to measure this (diversity of ideas) v. (operating complexity) function.

In any case, this is a very intuitive idea which certainly allows you to consider what would happen if you only offered your star product ? the one which for the least complexity (almost certainly because it is a result of what you know how to do best) generates most profit (?what the market values you for most?). It is highly tempting to focus solely on this product and forget about the rest.

Some final pieces of advice from the authors (which may be obvious, but not for that any less critical)

1. Insist that each new product you add to your portfolio should add less operating complexity than the profit it generates (i.e. avoid complex, non-profitable products). In other words, carry out an analysis of the profit added for each new product.

2. Move complexity as close to the customer as possible ?to the shop itself if feasible? so products can be configured there and then in accordance with customers? wishes. Real-time customisation instead of factory ?just-in-case? costs.

3. Institutionalise simplicity in the decision-making process along the length of the chain, i.e. at each phase where innovation is applied along the product chain, the person responsible should be able to take a decision based on how much complexity-profit this innovation generates in this stretch of the chain. Only by multiplying the optimal amount at each phase along the chain will you get the overall optimal amount along the whole length of the chain. You can think of this as applying an Occam?s Razor-style mechanism at every point along the chain.

4. Carry out periodic revisions of your product portfolio to remove sources of complexity that shrink profit margins by systematically searching for the innovation fulcrum to optimise profits.

In short, a key factor for successful innovation will be finding the right balance between the maximum amount of diversity for customers and the minimum amount of operating complexity.

You can download this article as a PDF file in Hardvard Business Review, and it is also available at amazon.com

Chinese

企业创新的恰当数量是怎样的？

通常情况下，企业会经常性的苦于无从创新。此时，首要的便是设定一个战略目标和一个创新模式，将其付诸于?激发?团队的每一个成员让他们来?贡献能创造价值的灵感?。这种情况下，往往不管人们开始是怎么想的，最终都能贡献出总的来说很出色的创意。

于是，就出现一个自体矛盾了：如何才能掌控这些数目繁多的创意并在其中进行选择？也就是说，当没有人出点子的时候，我们抱怨不迭，而当点子太多的时候，我们同样叫苦连天。因此，如何给企业创新确定一个?恰当数量?就成为一个基本问题了。

关于这个话题，Mark Gottfredson和Keith Aspinall有篇文章?非读不可?，发表在《哈佛商业周刊》上（Harvard Business Review , 2005年11月号，第62页），题目叫作《创新 VS 错综复杂：什么会导致过犹不及？》（原文标题：Innovation vs complexity: what is too much of a good thing?）。

该文的基本思想是，需要在创新和复杂性之间找到平衡点。两位作者把这个平衡点叫作?创新中的平衡点?（原文：innovation fulcrum），并给它下定义??在这个点上，消费者对某项产品或服务的满意度（即，有足够多的选择）和经营操作的复杂性（即，向市场提供如此多的选择 并没有复杂到将与经营利润相抵消的程度）能够达到相互平衡。

换一种说法，也是根据作者自己的话，就是?产品的数量能够做到既促进销售又促进盈利?。如果超过了这个数量，经营复杂性将吞噬周边的利润；而低于这个数量，便不能获得强有力的销售额因为供应满足不了市场需要。
 

而找到这个平衡点，很可能将是一个企业组织遇到的最复杂挑战之一。但是，对于成千上万的企业来说，了解一些相关的概念在短期之内其势头已不可阻挡，特别是当?创新发烧症?将越来越多的被借用到各类创新理念当中，自然而然的，会造成我们一开始提到的?创新过度?现象。

事实是，我们当前的环境让事情变得更加复杂，因为如今，?创造新品种?比任何时候都要容易。要知道，所说的数码时代带来的优势???顾客个性化? ??在很多领域都是有文章可做的。虽然从供应角度（我正好有我所需要的东西）来看会更好一些，但同样制造出了经营的复杂性，其结果不一定就是带来大规模的 利润，而是，甚至有可能，结果恰恰相反。事实上，越来越多的顾客开始认为，供应品种太多了反而不好（过犹不及，原文：too many is less）。Barry Schwartz在他的《选择的自相矛盾》（The Paradox of Choice）一书中就提到了这个观点。

一个我们都能看到的很明显的例子，就是银行，如今那些名目繁多的各类产品和服务，足以多到我敢说没有任何一个银行职员能够了解它们的全部。如此一 来，银行服务台的职员只销售自己掌握的那部分产品和提供服务。宣传小册子上的更多服务只能把市场搞混乱，不仅对卖方，对买方也是如此。一句话，更多的服务 产品提供了更好的供应，但同时也增加了成本，并且以极端复杂的形式出现，因而不能补偿这些创意原本有多好了（也就是说，开始发生利润的?回归性降低?）。

关键问题在于，如何找到产生?最小?复杂性的?最大?的那个供应。数学上一个典型的问题，想必工程师们都已经很熟悉了。找到这个?最大?种类化供应的优化水平线是该问题的关键，为了安全地计算它，我们今后几个月要考虑一下下述几个方法。

讲完了我们是如何做的之后，问题变得明朗起来。但是两位作者还提醒说，虽然看上去很显而易见，但很多企业却忽视了它。

两位作者最值得称赞之处是为我们提供了简便而强大的问题解决工具。他们把它称作T型分析。

1. 首先开始考虑，为了让你的经营获得利润，最少你需要提供多少种标准化产品。比如，对于二十年代的福特（Ford）公司，这个最小数字是1：T型分析（本分 析名称即来源与此）。换作银行，我们可以再来看看，它最基本的经营就是给客户存入的金额（资产）以利息，并且把它借与第三方以获得更大的利润。也就是说， 非常可能，对于一家银行来说，要获得利润的最小产品种类就是这个。

2. 接下来，我们开始向?经营系统?中逐渐加入产品种类，即，使产品多类话，与此同时，对于每种新类型产品可能带来的成本增加或衍生利润进行分析。

3. 当这种?功能?多类化分析显示其带来的成本增加超过衍生利润时，那么这里就是它的?创新平衡点?（innovation fulcrum）。

灵感如此简单，概念如此光辉。或者在做确认的时候会遭遇其复杂性。因此，再一次，在今后的几个月/几年中，我们可以等着新的方法和工具被创造出来以便测量这个（供应多样化）－（经营复杂性）功能。

无论怎么说，这个想法非常凭直觉，因此肯定允许你由此想开去，比如当你仅提供?明星产品???那个最不复杂的能产生利润的产品（市场最在乎、看中你的方面）（肯定被称作?你最擅长做的事?）??的时候，其诱惑力，即专注与此、忘记其他，也将是相当富有刺激性的。

最后两位作者还给了我们几条忠告（并不因为它们显而易见、更不因为他们的关键性）：

1. 要求每一个我们新加入的产品类别尽可能少地附带经营复杂性（即，避免那些不盈利而又很复杂的产品）。也就是说，每个新产品都得通过利润分析的考核。

2. 把复杂性移到离顾客最近的一端。直接在销售点最好，就是说在现场根据顾客需要进行?设置?、进行实时的?顾客个性化?服务，这样就省去了在工厂中为?偶尔才发生?的产品进行成本增加的负担。

3. 在估价过程中?把做决定的程序简明化条例化?。也就是说，每当发生一项创新，在程序链中的某个负责人，其决定能够做到哪一步，即确定一个该程序链的复杂性 -利润率数值。只有在每一个环节都进行优化，?累积?之后其结果才会导致整个程序链得到最大有话（即，在链条机械的每个环节都用Occam军刀进行测 试）。

4. 对于多样性产品种类进行定期检测，寻找那些造成更多复杂性、影响盈利的源头然后去除它们，同时系统性地寻找?创新中的平衡点?，以使利润得到最大化。

总之，在创新中获得成功的一个关键因素就是找到面向顾客的?最大?多样化程度和经营方面?最小?复杂性之间的平衡。

引述的文章有PDF格式文档，同时也可以在亚马逊（Amazon）购得。

Català

Quina és la quantitat adequada d’innovació en una companyia?

Normalment, les empreses es queixen que no s’innova. Quan s’està en aquesta situació, la prioritat acostuma a ser definir una estratègia i un model d’innovació que passa per «motivar» tot el personal perquè «aporti idees que puguin convertir-se en resultats». El normal és que la gent, malgrat el que al principi es pensa, respongui aportant-hi idees, en general molt bones.

I llavors sorgeix la paradoxa: com manejar, com seleccionar el millor entre una quantitat enorme d’idees? És a dir, quan hi ha poques idees, ens queixem, però quan n’hi ha massa, també. Per tant, resulta fonamental definir quina és la «quantitat adequada» d’innovació a l’empresa.

Sobre aquest tema tracta un «imprescindible» article de Mark Gottfredson i Keith Aspinall a Harvard Business Review (novembre 2005, p. 62), titulat «Innovation vs complexity: what is too much of a good thing?».

La idea bàsica de l’article és que cal trobar un equilibri entre innovació i complexitat. A aquest punt d’equilibri, els autors l?anomenen innovation fulcrum (punt d’equilibri en innovació) i el defineixen com aquell punt en el qual el nombre de productes o serveis és tal que hi ha un equilibri entre satisfacció del consumidor (hi ha prou varietat d’oferta) i complexitat operativa (oferir aquests productes i serveis al mercat no implica una complexitat tan elevada que es mengi els beneficis).

Dit d?una altra manera, i amb les seves paraules, «és el nombre de productes que optimitza tant les vendes com els beneficis». Per sobre d’aquest nombre, la complexitat es menja els marges. Per sota, no s’aconsegueixen les vendes potencials, perquè no se satisfà prou la demanda.

Trobar aquest punt és, possiblement, un dels reptes més complexos d’una organització. Però tenir alguna idea sobre com trobar-lo es convertirà en el futur pròxim en una necessitat ineludible de milers d’empreses, en especial quan la «febre d’innovar» es comenci a traduir en més i més estratègies d’innovació, que automàticament portin a la paradoxa d'»excés d’innovació» que hem comentat al principi.

La veritat és que l’entorn actual complica les coses, perquè és més fàcil que mai «produir varietat». De fet, la «personalització» que es proposava com un dels avantatges de l’era digital («mercats d’un client») és una realitat factible en molts àmbits. Però encara que això està molt bé des de l’òptica de la demanda («tinc exactament el que vull»), també crea una complexitat operativa a la banda de l’oferta, que no es tradueix necessàriament en més beneficis, sinó més aviat en tot el contrari. De fet, cada vegada és més clar que els clients consideren que una oferta excessiva és dolenta («too many is less»: massa d’alguna cosa és excessiu). Així ho ha comentat, per exemple, Barry Schwartz al seu llibre The Paradox of Choice.

Un exemple clar d’això el trobem, crec, en la banca, on la multiplicació de productes i serveis disponibles a la cartera d’oferta és tan elevada que m’atreveixo a dir que resulta impossible trobar algun empleat d’oficina que els conegui tots. De fet, l’empleat d’oficina acaba venent només aquells productes que entén. Més productes al catàleg porta a la confusió del mercat, tant del que ven com del que compra. En altres paraules: la incorporació de més productes implica una oferta millor, però hi afegeix uns costos, en forma de més complexitat, que no compensen (és a dir, es comencen a produir «retorns decreixents»).

La clau, doncs, és trobar el «màxim» d’oferta que generi el «mínim» de complexitat. Un típic problema de modelització matemàtica, al qual els enginyers estan molt acostumats. Trobar el nivell òptim de diversitat és una qüestió crítica, i per al seu càlcul es definiran, amb seguretat, uns quants mètodes en mesos vinents.

De la manera que ho hem explicat el problema és clar. Però els autors recorden que, malgrat l’evidència, poques empreses se n’adonen.

El millor dels autors és que ens aporten una solució molt senzilla i poderosa. L?anomenen l’anàlisi del model T.

1. Comença considerant quina és la mínima quantitat de diversitat de productes estàndard que pots oferir perquè el teu negoci sigui rendible. Per exemple, en el cas de Ford, en els anys 20, la mínima quantitat era 1: el model T (d’aquí prové el nom d’aquesta anàlisi). En el cas de la banca, per exemple, el més elemental que pots fer és donar interès pels diners dels teus clients (passiu) i generar un altre interès més gran si es deixen aquests diners a una tercera persona. Aquest seria, potser, el producte mínim que pot generar rendibilitat.

2. A continuació, s?afegeix varietat al «sistema de negoci», és a dir, es diversifica la cartera de productes, tenint en compte quin és l’impacte que aquesta diversificació té a la cadena de valor en termes d’increment de costos i en beneficis generats.

3. Quan l’anàlisi d’aquesta «funció» diversificació-costos mostra que els costos afegits superen els beneficis generats, això indica que has arribat al «punt d’equilibri d’innovació» (innovation fulcrum).

Senzill com a idea, brillant com a concepte. Possiblement complex quant a la seva determinació. Novament, els propers mesos o anys podem esperar metodologies i eines per mesurar aquesta funció (diversitat d’oferta – complexitat operativa).

En qualsevol cas, la idea és molt intuïtiva i el que segur que et permet és pensar què passaria si només oferissis el teu «producte estrella», aquell que amb la menor complexitat (segurament perquè tradueix allò que «saps fer més bé») genera un resultat òptim («el que el mercat està més disposat a valorar de tu»). Llavors, la temptació de centrar-te en això i oblidar-te de la resta és molt estimulant.

Consells finals (no per obvis menys crítics) dels autors:

1. Exigir de cada nou producte que afegim a la cartera que afegeixi menys complexitat operativa que el benefici que generarà (és a dir, evitar productes complexos i no rendibles). Es tracta, doncs, de la disciplina de l’anàlisi del benefici aportat per cada nou producte.

2. Traslladar la complexitat com més a prop del client millor. Si és possible, a la mateixa botiga, perquè es configurin allà d’acord amb el client, en una personalització en temps real que eviti els costos de fer-ho a la fàbrica.

3. Institucionalitzar la simplicitat en el procés de presa de decisions al llarg de la cadena de valor. És a dir, assegurar que en cada fase de la cadena d’un producte en la qual s’aplica una innovació, el responsable de la mateixa pugui prendre una decisió basada en la relació complexitat-benefici generada per aquesta innovació en la seva part de la cadena. Només la multiplicació d’allò que és òptim en cada fase de la cadena de valor genera un òptim general en el total de la cadena. (És a dir, un mecanisme a la navalla d’Occam a cada part de la cadena.)

4. Dur a terme revisions periòdiques de la cartera de productes per tal d’eliminar fonts de complexitat que erosionin els marges i buscar sistemàticament el «punt d’equilibri en innovació» que optimitzi els beneficis.

En definitiva, un factor crític d’èxit en innovació serà trobar el balanç adequat entre la «màxima» quantitat de diversitat per al client i la «mínima» quantitat de complexitat operativa.

L’article citat és adquirible en format PDF a Harvard Business Review o també a Amazon